Kembali kepada Stolz, dia mengumpamakan ada tiga golongan orang ketika dihadapkan pada suatu tantangan pendakian gunung. Yang pertama yang mudah menyerah (quiter) yakni dianalogikan sebaga  karyawan yang sekedarnya bekerja dan hidup. Mereka tidak tahan pada serba yang berisi tantangan. Mudah putus asa dan menarik diri di tengah jalan. Golongan karyawan yang kedua (camper) bersifat banyak perhitungan. Walaupun punya keberanian menghadapi tantangan namun dengan selalu memertimbangkan resiko yang bakal dihadapi. Golongan ini tidak ngotot untuk menyelesaikan pekerjaan karena berpendapat sesuatu yang secara terukur akan mengalami resiko. Sementara golongan ketiga (climber) adalah mereka yang ulet dengan segala resiko yang bakal dihadapinya mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

AQ dapat dipandang sebagai ilmu yang menganalisis kegigihan manusia dalam menghadapi setiap tantangan sehari-harinya. Kebanyakan manusia tidak hanya belajar dari tantangan tetapi mereka bahkan meresponnya untuk memeroleh sesuatu yang lebih baik. Dalam dunia kerja, karyawan yang ber-AQ semakin tinggi dicirikan oleh semakin meningkatnya kapasitas, produktivitas, dan inovasinya dengan moral yang lebih tinggi. Sebagai ilmu maka AQ dapat ditelaah dari tiga sisi yakni dari teori, keterukuran, dan metode. Secara teori, AQ menjelaskan mengapa beberapa orang lebih ulet ketimbang yang lain. Dengan kata lain apa, mengapa dan bagaimana mereka berkembang dengan baik walaupun dalam keadaan yang serba sulit. Dalam konteks pengukuran, AQ bisa digunakan untuk menentukan atau menseleksi para pelamar dan juga untuk mengembangkan daya kegigihan karyawan. Sebagai metode, AQ dapat dikembangkan untuk meningkatkan kinerja, kesehatan, inovasi, akuntabilitas, focus, dan keefektifitasan karyawan.

Beberapa perusahaan di dunia seperti FedEx, HP, Procter & Gamble, Marriott, Sun Microsystems, Deloitte & Touche, and 3M telah memanfaatkan model AQ ini. Dengan AQ mereka mampu mengatasi permasalahan bisnis dan kinerja karyawan. Antara lain dengan solusi AQ mereka melakukan program-program memerluas kapasitas karyawan dengan lebih efektif, mengembangkan kepemimpinan yang ulet atau gigih, menciptakan perilaku gigih dalam suatu tim kerja, memercepat perubahan dan menjadikan AQ sebagai salah satu komponen budaya korporat, memerkuat moral dan mengurangi kelemahan karyawan, meningkatkan mutu modal manusia dan mendorong inovasi, dan memerbaiki pelayan pada pelanggan dan penjualan.

Tulisan asli dari artikel ini dan berbagai sudut pandang menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses langsung melaui: “ADVERSITY QUOTIENT” DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PEMBERDAYAAN DAN PARTISIPASI KARYAWAN : APAKAH SAMA? elain pemberdayaan ada istilah pengembangan partisipasi karyawan yang kedengarannya bermakna...
2. KOMPETENSI KARYAWAN DALAM ORGANISASI PEMBELAJARAN Kalau perusahaan disebut sebagai organisasi pembelajaran, manajemen puncak sudah menempatkan...
3. KENDALA WAWANCARA DALAM MENSELEKSI KARYAWAN Selain keterbatasan dalam kehandalan dan keabsahan, menarik untuk diungkapkan ternyata...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Rotasi atau perputaran pekerjaan tidak selalu berjalan mulus. Bisa saja tindakan seperti itu menuai protes dari karyawan yang merasa dirinya sudah mapan pada posisi yang sekarang. Karena itu kebijakan seperti itu harus didasarkan pada data dan informasi akurat mengenai kinerja individu, pengalaman kerja di unit, keterlibatan pelatihan, dan perilaku karyawan. Kemudian perlu dilakukan sosialisasi agar para karyawan tidak merasa diperlakukan secara tidak adil. Hal lain yang penting juga dipertimbangkan bahwa rotasi pekerjaan harus berbasis kompetensi dari karyawan bersangkutan. Mereka harus disiapkan lebih dahulu paling tidak dalam bentuk orientasi di tempat pekerjaan yang baru.

Karena itu rotasi pekerjaan dapat dikategorikan sebagai bentuk pelatihan “on-the-job“. Karyawan mengikuti pelatihan silang antarjenis pekerjaan. Di sini, pelatih memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Biasanya tiap kepindahan didahului dengan pelatihan instruksi. Di samping itu, memberi para karyawan dengan beragam pekerjaan. Pelatihan silang itu, membantu perusahaan ketika lowongan, ketidakhadiran, penyusutan usaha, atau pengunduran diri terjadi. Partisipasi peserta pelatihan dan kemampu-pindahan pekerjaan yang tinggi merupakan keunggulan belajar dari perputaran pekerjaan. Perputaran adalah paling terkait dengan karyawan yang sudah bekerja dengan  lamanya mereka bekerja. Mereka diharapkan dapat melakukan pekerjaan-pekerjaan pada ragam tingkat atau posisi tertentu.

Sebagai contoh, McDonnell Douglas Cooporation memiliki program perputaran yang dikelompokkan menjadi tiga bagian. Pertama, program rotasi perusahaan yang berupaya mengembangkan manajemen eksekutif top dengan pengetahuan luas. Kedua, program rotasi fungsional yang mencari dan memberi karyawan yang berlatar belakang dalam akuntansi, SDM, atau fungsi lain untuk membuka wawasan dalam fungsinya. Ketiga, sebuah program yang sasarannya di bawah manajemen menengah untuk selama dua sampai tiga tahun penugasan perputaran di dalam perusahaan.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang MSDM dapat juga di akses lansung melalui: PENTINGNYA ROTASI PEKERJAAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PENTINGNYA ARTI KARIR Lingkungan pekerjaan yang tidak pasti menjadi alasan bagi individu karyawan...
2. MUTASI DAN ROTASI KARYAWAN: HARAP-HARAP CEMAS? Lima tips yang perlu dilakukan oleh organisasi yang dalam hal...
3. MANAJER: PENTINGNYA MENDENGARKAN BAWAHAN Mengapa instruksi dari seorang manajer/pemimpin unit kerja belum tentu dipahami...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Assessment Centers (AC) bukanlah sebagai unit berbentuk suatu pusat penilaian dari institusi tertentu. AC merupakan metode  untuk menilai potensi  seseorang di masa depan. Dalam pelaksanaannya penilaian tidak mengandalkan diri hanya pada seorang psikolog. AC adalah bentuk kegiatan penilaian terhadap karyawan dengan standar  tipe evaluasi beragam dan dilakukan oleh lebih dari seorang penilai. Tipe ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi para manajer yang   potensial untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. AC merupakan suatu prosedur untuk mengukur tingkat pengetahuan, keahlian dan kemampuan seseorang dengan menggunakan beberapa instrumen. Caranya antara lain, sering para anggota dalam kelompok pertamakali bertemu di asrama, hotel, atau fasilitas pelatihan. Selama mereka tinggal, mereka secara individu dievaluasi.

Proses penilaian karyawan yang terseleksi dilakukan melalui wawancara mendalam, tes psikologi, sejarah latar belakang personal, penilaian kelompok oleh pengunjung lain, diskusi kelompok tanpa ada seorang pimpinan, penilaian oleh psikolog dan manajer, dan simulasi pekerjaan untuk menilai potensi mereka masa depan. Pengalaman kerja yang disimulasi biasanya termasuk latihan pengambilan keputusan, permainan komputer tentang bisnis, dan kesempatan kerja lain yang menguji karyawan dalam cara – cara yang realistik. Kegiatan-kegiatan ini biasanya dilakukan selama beberapa hari di suatu lokasi yang secara fisik terpisah dari tempat bekerja. Selama itu, psikolog dan manajer yang mengevaluasi berusaha memperkirakan kekuatan, kelemahan, dan potensi setiap paserta. Kemudian mereka mengumpulkan hasil estimasi mereka untuk disimpulkan tentang tiap anggota dari kelompok masing – masing.

AC memang  mahal dan banyak makan waktu. Boleh jadi tidak hanya kandidat keluar dari pekerjaan mereka, tetapi perusahaan harus membayar untuk biaya perjalanan dan penginapan. Selain itu para penilai sering direkrut dari manajer perusahaan lain yang dirancang untuk AC untuk jangka pendek. Para manajer ini sering dilengkapi oleh para psikolog dan profesional SDM yang melaksanakan penilaian dan juga membuat evaluasi. Beberapa kritik muncul apakah prosedur yang digunakan obyektif dan terkait dengan pekerjaan, khususnya karena bias penilai dapat mempengaruhi subyektivitas opini dari peserta. Meski demikian, AC telah memiliki manfaat luas, dan para peneliti mendapatkan cara-cara untuk mengabsahkan proses.

Hasilnya membantu untuk pengembangan manajemen dan keputusan penempatan karyawan. Dari penilaian gabungan, sebuah laporan disiapkan untuk setiap peserta. Informasi ini masuk ke sistem informasi SDM untuk membantu perencanaan SDM dan keputusan-keputusan lain. Yang menarik, riset menunjukkan hasil AC memiliki prediksi yang akurat tentang kinerja pekerjaan. Namun, sayangnya metode ini mahal karena biasanya membutuhkan fasilitas tambahan dan waktu yang banyak dari penilai. Untuk mengatasinya, beberapa perusahaan menggunakannya dengan cara pengiriman daftar evaluasi melalui surat pos. Namun cara ini pun sering tidak efektif karena formulir yang kembali sangat rendah. Jadi yang efektif walaupun berbiaya mahal adalah dengan pemusatan mereka yang akan dinilai di suatu tempat khusus.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses melalui ASSESSMENT CENTERS

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Studi Baru Menunjukkan Pekerja Lebih Tua Hidup Paling sehat, Sedangkan Para Pekerja di usia 30 tahunan Paling Beresiko Terhadap Penyakit Suatu studi yang baru oleh ComPsych Corporation mengungkapkan lebih dari...
2. PENEMPATAN KARYAWAN ANTARUNIT Sering terjadi penugasan kembali karyawan yang ada untuk menempati posisi...
3. Mengapa Training Diperlukan Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena sudah menjadi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

• Mau bekerja keras;
• Kepercayaan diri tinggi;
• Mempunyai Visi kedepan;
• Bisa bekerja dalam Tim;
• Memiliki kepercayaan matang;
• Mampu berpikir analitis;
• Mudah beradaptasi;
• Mampu bekerja dalam tekanan;
• Cakap berbahasa Inggris; dan
• Mampu mengorganisasi pekerjaan.

Selain tentang keunggulan karakter para alumni 10 perguruan tinggi itu, dunia kerja  mengetengahkan enam tips bagaimana  para alumni hendaknya memiliki mutu sesuai yang diharapkan pasar kerja, (berdasarkan urutannya) yakni ;

• Aktif berorganisasi;
• Mengasah bahasa Inggris;
• Tekun belajar;
• Mengikuti perkembangan informasi;
• Memiliki pergaulan luas; dan
• Mempelajari aplikasi komputer.

Ketika dilakukan prekrutan dan penyeleksian karyawan baru yang berasal dari perguruan tinggi, dunia kerja akan memprioritaskan para alumni yang memenuhi  delapan syarat (berdasarkan urutan) yakni:

• Indek prestasi komulatif;
• Kemampuan bahasa Inggris;
• Kesesuaian program studi dengan posisi kerja;
• Nama besar Perguruan Tinggi;
• Pengalaman kerja/magang;
• Kemampuan aplikasi komputer;
• Pengalaman organisasi; dan
• Rekomendasi.

Apa  hubungan  hasil survei di atas dengan topik artikel ini? Adakah hubungan kecerdasan berbasis IQ (intelligence quotient) dan E-SQ (emotional dan spiritual quotient) alumni perguruan tinggi dengan keberhasilannya di dunia kerja? Kalau dilihat dari sisi urutan kualitas alumni yang sedang bekerja maka tampak mereka yang berhasil di dunia kerja adalah yang menguasai EQ (urutan 1-5 dan 7-10). Karena itu wajarlah dunia kerja menyarankan kalau para alumni mau bekerja sebaiknya menguasai EQ  sesuai dengan tips yang telah disarankan di atas. Namun bagaimana dengan persyaratan yang harus dipenuhi para alumni ketika sedang melamar? Tak satu pun persyaratan tertulis dari dunia kerja yang menekankan EQ menjadi unsur pertimbangan yang utama. Dalam hal ini justru IQ yang pertama yang dipertimbangkan dunia kerja. Baru kemudian kemampuan berkomunikasi bahasa Inggris, latar belakang program studi dan nama besar perguruan tinggi menjadi pertimbangan.

Pentingnya syarat IQ dan pengalaman kerja yang perlu dipenuhi oleh pelamar juga didukung oleh data yang saya kumpulkan dari iklan lowongan kerja yang ada di salah satu koran nasional edisi hari ini. Dari sampel survei kecil ini, tercatat  lebih dari 100 lowongan kerja yang disediakan, dunia kerja menempatkan  IQ dan pengalaman kerja menjadi syarat yang utama. Pertanyaannya apakah dengan demikian EQ tidak diperlukan ketika alumni perguruan tinggi akan memasuki dunia kerja? Tidak juga karena ketika terjadi penyeleksian, para pelamar umumnya dites baik dalam sisi akademik, pengetahuan umum, kepribadian, maupun tes minat. Setidak-tidaknya dengan menilai prestasi akademik alumni. Untuk melengkapi proses penyeleksian maka disamping tes-tes tersebut para pelamar juga diwawancarai terutama yang menyangkut aspek-aspek pengetahuan umum,  kepribadian dan minat.

Yang menarik dari penyeleksian karyawan baru khususnya yang berasal dan kalangan perguruan tinggi adalah tidak ditempatkannya sama sekali persyaratan unsur EQ lebih-lebih dalam hal SQ. Barangkali karena dalam prakteknya belum ditemukan instrumen yang jelas untuk mengukur indikator dan bobot masing-masing elemen kedua quotient tersebut. Ini diperkirakan karena karena EQ dan SQ itu bersifat kualitatif. Misalnya mereka yang menguasai EQ adalah seseorang yang menurut Daniel Goleman. mempunyai empat elemen utama yakni kesadaran tentang diri sendiri (self awareness), pengelolaan diri sendiri (self management), kesadaran sosial (social awareness) dan kecakapan sosial atau  bermasyarakat (social skills).

Berdasarkan hasil penelitian para neurolog dan psikolog, Goleman (1995) berkesimpulan bahwa setiap manusia memiliki dua potensi pikiran, yaitu pikiran rasional dan pikiran emosional. Pikiran rasional digerakkan oleh kemampuan intelektual atau yang popular dengan sebutan “Intelligence Quotient” (IQ), sedangkan pikiran emosional digerakan oleh emosi. Contoh keseharian dalam hal EQ adalah kemampuan berpikir positif terhadap orang lain,  empati, bertanggung jawab, berinteraksi sosial, mudah menahan emosi marah dan kebencian atau pengendalian diri, kerjasama, kecakapan sosial, semangat dan motivasi, dan   menghargai orang lain.

Sementara itu SQ berperan dalam melengkapi IQ dan EQ yang dimiliki seseorang. Dengan SQ seseorang dapat mengefektifkan IQ dan EQ yang dimilikinya dengan rambu-rambu sistem nilai agama dan kemanusiaan. Karena itu dia mampu memaknai hidup dan kehidupan dalam konteks yang lebih luas. Misalnya keseimbangan hidup untuk dunia dan untuk akhirat. Menghargai sesama rekan kerja sebagai mahluk Tuhan. Dengan kata lain tidak berperilaku sombong dan sebaliknya selalu rendah hati. Orang seperti ini juga pandai bersyukur atas karunia Tuhan. Dan takut kepada-Nya kalau akan berbuat buruk.

Apa implikasi penguasaan IQ, E-SQ dalam dunia pekerjaan? Sudah banyak referensi yang mengatakan bahwa IQ tidak akan berarti apa-apa ketika EQ dan SQ terbaikan. Lembaga di Amerika Serikat yang diberi nama Emotion Quotient Inventory (EQI ) telah mengumpulkan data-data orang-orang yang sukses. Hasilnya menunjukkan bahwa peran IQ terhadap keberhasilan seseorang yang sukses rata-rata hanya 6 % sampai  20 % saja. Selebihnya karena peran  EQ dan SQ. Dari informasi seperti itu apakah dengan demikian ketika perusahaan akan membuka peluang atau lowongan kerja kepada khlayak tidak diperlukan persyaratan IQ tinggi? Tidak seperti itu. IQ tetap sangat penting dan ia merupakan pintu awal kesuksesan seseorang dalam dunia kerja.

Disadari  bahwa selama ini perguruan tinggi tidak secara formal memasukkan E-SQ dalam kurikulum.  Karena itu selain kebutuhan akan IQ  maka perusahaan perlu melakukan proses pembelajaran E-SQ secara intensif ketika sudah menerima karyawan baru. Bentuknya antara lain bisa berupa sosialisasi, pelatihan-pelatihan, dan seminar-seminar motivasi berprestasi, pengendalian diri, kepemimpinan, komunikasi, kepribadian, kesadaran diri, kecakapan sosial, keagamaan, soft skills, dsb. Disamping itu akan lebih baik lagi perusahaan menanamkan dan mengembangkan budaya korporat, kedisiplinan, etos kerja keras, kerjasama, dan kekeluargaan.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel tentang MSDM lainya dapat juga diakses melalui: IQ DAN E-SQ DI DUNIA KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...
2. Studi Baru Menunjukkan Pekerja Lebih Tua Hidup Paling sehat, Sedangkan Para Pekerja di usia 30 tahunan Paling Beresiko Terhadap Penyakit Suatu studi yang baru oleh ComPsych Corporation mengungkapkan lebih dari...
3. KEP. 232/MEN/2003 – AKIBAT HUKUM MOGOK KERJA YANG TIDAK SAH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

1. Dapatkah pelamar melakukan pekerjaannya?
2. apakah pelamar benar-benar berkehendak mengerjakannya?; dan (
3. bagaimana pelamar membandingkan dengan hal-hal lain yang perlu dipertimbangkan untuk pekerjaannya, seperti dalam hal prestasi akademik, kualitas pribadi (penampilan pisik, kemampuan berbicara, perbendaraharaan bahasa, ketenangan, ketegasan dan sebagainya), pengalaman kerja, kemampuan antarpribadi, dan orientasi karir dari pelamar?

Dalam prakteknya, wawancara memiliki keterbatasan-keterbatasan tertentu. Beberapa hal diantaranya yang menyangkut sisi kehandalan dan keabsahannya. Kehandalan yang baik berarti bahwa penafsiran dari hasil wawancara cenderung relative sama antara hasil pewawancara yang satu dan pewawancara lainnya. Namun, biasanya bisa terjadi deviasi opini antara  pewawancara yang satu dengan pewawancara lainnya. Kalau perbedaan deviasinya sangat nyata maka perlu didiskusikan secara intensif. Siapa tahu ada kekeliruan penafsiran oleh beberapa pewancara tertentu. Di lain kesempatan semua pewawancara harus dilatih lebih dahulu. Tujuannya agar mampu melakukan wawancara yang mudah dimengerti para pelamar.  Dan terpenting  memiliki kesamaan tafsir atas setiap pertanyaan dan jawaban. Lalu, bagaimana dengan derajat keabsahannya?

Keabsahan dari wawancara sering dipertanyakan karena beberapa departemen atau divisi dalam perusahaan menggunakan pertanyaan standar dengan   ukuran tersendiri. Bisa jadi mereka memiliki kriteria dan ukurannya masing-masing. Namun perlu ada kesepakatan bahwa wawancara dimulai dengan cara mengetahui karakteristik personal, minat, dan kapabilitas pelamar. Kemudian  membandingkan hasil dari pewawancara yang satu dengan yang lainnya. Keabsahan wawancara yang lebih baik diperlukan karena hal itu berhubungan dengan sifat manusia para pelamar. Untuk kebanyakan wawancara, bisa saja hasil wawancara tidak selalu berkorelasi positif dengan kinerja potensial pelamar ketika mereka sudah menjadi karyawan. Mengapa demikian? Karena hampir semua karyawan memiliki sifat yang sangat manusiawi yakni semacam hukum perubahan. Apakah perubahan pada sisi positif ataukah negatif; bisa karena unsur intrinsik  bisa juga karena ekstrinsik karyawan bersangkutan.

Selain keterbatasan dalam kehandalan dan keabsahan, menarik untuk diungkapkan ternyata dalam beberapa hal, wawancara tidak bisa digunakan sebagai satu-satunya alat terakhir untuk menyeleksi karyawan. Alasannya antara lain wawancara sangat dipengaruhi bias subyektif dari pewawancaranya. Tidak jarang ditemukan error  dalam persepsi dan penilaian dari pewawancara. Hal itu bisa mengakibatkan hasil wawancara kurang dapat dipercaya. Sebagai contoh, pewawancara sering membentuk kesan awal dari pelamar pekerjaan hanya didasarkan pada informasi yang tercantum pada formulir lamaran. Atau hanya beberapa menit pertama saja dari proses wawancara.

Kesan awal sering bersifat melawan perubahan karena informasi obyektif yang diterima relatif sedikit. Para pewawancara mendasarkan diri pada pertanyaan-pertanyaan berikutnya dan menilai respons pelamar pada kesan pertama dalam mencoba mengkonfirmasi kepercayaan mereka terhadap pelamar. Bentuk kesalahan lain tentang persepsi disebut hello effect. Dalam hal ini karakteristik  atau perilaku pelamar pekerjaan (positif dan negatif) mengesampingkan semua atau hampir semua karakteristik yang lain. Sebagai contoh, jika seorang pelamar datang untuk wawancara dengan gaya berpakaian tertentu dapat mempengaruhi bias personal dari pewawancara. Selain itu juga dikenal contrast effect, dimana pewawancara sangat bias pada penilaian masa lalu pelamar yang kinerjanya sangat rendah. Hampir mirip dengan bias seperti itu manakala pelamar memiliki kinerja masa lalu yang baik bahkan sangat baik. Dengan demikian, bias personal sangat memengaruhi obyektifitas hasil wawancara.

Untuk mengurangi bias personal sekaligus dengan perbaikan derajat kehandalan dan keabsahan proses wawancara, maka beberapa hal yang perlu diterapkan adalah sebagai berikut.

1. Menentukan syarat-syarat pekerjaan melalui analisis pekerjaan formal;
2. Fokus hanya pada syarat-syarat pengetahuan yang dibutuhkan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang penting untuk mampu melakukan pekerjaan dengan baik;
3. Mengembangkan pertanyaan-pertanyaan dalam wawancara yang didasarkan pada informasi yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan;
4. Melaksanakan wawancara dalam suasana rileks, mencoba menempatkan pelamar secara biasa dengan memberikan informasi umum tentang perusahaan dan menanyakan pertanyaan-pertanyaan sederhana. Sangat signifikan manfaatnya jika wawancara dimulai dari pertanyaan-pertanyaan informal, seperti pribadi dan sebagainya.;
5. Mengevaluasi tiap pelamar sesuai dengan pengetahuan, keahlian, sikap dan kemampuannya yang relevan dengan jenis pekerjaan yang akan diberikan.

Artikel ini dan tulisan menarik dapat dilihat juga di:KENDALA WAWANCARA DALAM MENSELEKSI KARYAWAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PEDOMAN WAWANCARA JOB DESCRIPTION PEDOMAN UMUM Kembangkan “raport”, buat suasana pertemuan tidak tegang. Pergunakan...
2. METODA ASSESSMENT PSIKOLOGI DALAM REKRUTMEN PENGANTAR METODA ASSESSMENT PSIKOLOGI DALAM REKRUTMEN ASSESMENT PSIKOLOGIK Tujuan assessment...
3. Pengantar Metode dan Alat Test Seleksi Karyawan Konsep Dasar Alat Tes Seleksi Kualitas alat tes seleksi karyawan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Kualitas alat tes seleksi karyawan ditentukan oleh dua faktor utama, yakni

Validitas : tingkat akurasi alat tes dalam memprediksi kinerja calon karyawan. Misal, jika dalam skor suatu tes, si Abun mendapat skor A, maka ketika kelak bekerja, si Abun memang benar-benar merupakan pekerja yang hebat.

Realibilitas : konsistensi alat tes seleksi. Artinya, alat tes akan memberikan skor yang relatif konsisten – meskipun seseorang melakukan pengulangan tes.

Tipe Alat Tes Seleksi

• Tes IQ/Tes Intelegensi
• Tes Kepribadian/Personality Test (gabungan tes intelegensi dan tes kepribadian acap disebut sebagai psikotes)
• Interview

Tes Intelegensi/Tes IQ

• Tes tertulis (paper and pencil test) yang digunakan untuk mengukur level intelegensi individu — mencakup kemampuan verbal dan numerikal.
• Memiliki validitas dan reliabilitas yang paling tinggidiantara instrumen seleksi lainnya

(hasil riset Schmidt and Hunter, “The Validity and Utility of Selection Methods : Practical Implications of 85 Years of Research Findings” )

Tes Intelegensi/Tes IQ

Terdapat sejumlah tes intelegensi, misal :

Wonderlic Test

1. Terdiri dari 50 item pertanyaan yang mencakup soal mengenai ‘spatial relation’ dan analogi dengan durasi 12 menit.
2. Tes ini mengukur kemampuan individu untuk
   • Memahami instruksi
   • Belajar pekerjaan baru dengan cepat
   • Memecahkan problem dalam pekerjaan
   • Menemukan ide-ide baru

The Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal

1. Merupakan tes untuk mengukur kemampuan individu dalam menggunakan lima aspek ‘critical thnking skills’, yakni inference, recognition of assumptions, deduction, interpretation dan evaluation of arguments.
2. Terdiri dari 40 item dengan durasi selama 40 menit

Tes Kepribadian/Personality Test

Kelebihan :

1. Dapat mengungkapkan gambaran yang lebih lengkap mengenai profil minat dan karakteristik kandidat
2. Dapat mengidentifikasi “interpersonal traits” yang mungkin dibutuhkan untuk beberapa jabatan tertentu

Keterbatasan:

1. Memiliki validitas yang tidak begitu kuat
2. Terdapat kemungkinan respon yang tidak benar dari kandidat

Interview

1. Metode untuk menguji kemampuan seseorang dengan mengajukan sejumlah pertanyaan.
2. Jika pertanyaan disusun secara baku dan terstruktur, maka disebut sebagai structured interview. Sebaliknya, jika pertanyaan bersifat bebas dan longgar, maka disebut sebagai unstructured interview.
3. Kelebihan metode ini adalah memberikan kesempatan kepada penilai untuk secara langsung bertatap muka dengan pelamar, dan juga melakukan ‘probing’ atau menggali lebih dalam mengenai kemampuan sesorang.
4. Namun, metode ini memiliki kelemahan, yakni munculnya subyketivitas dalam menilai, terutama jika sistem skor tidak dibakukan dalam format yang terstandar.

Bias dalam Proses Interview

1. Leniency Error – Semua kandidat dinilai superior
2. Central Tendency Error – Semua kandidat dinilai rata-rata
3. Halo Effect – Satu atau dua kesan baik/buruk dari kandidat dijadikan dasar untuk menyimpulkan keseluruhan kualitas kandidat
4. First Impression Error – Mendasarkan keseluruhan penilaian hanya pada kesan pertama terhadap penampilan kandidat
5. “Similar-To-Me-Error” – Menilai kandidat secara positif karena ia memiliki beberapa kesamaan karakteristik dengan interviewer

Related posts:

1. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Kunci Keberhasilan Penerapan 5S Kunci Keberhasilan Penerapan 5S Jangan bergantung pada alat-alat bantu 5S...
2. Memotivasi Karyawan CIRI-CIRI MENURUNNYA MOTIVASI KERJA KARYAWAN Mengurangi waktu kerja Bekerja lebih...
3. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.