Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 – 6 Oktober  2009 yang lalu.

Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen Strategic, dapat juga diakses langsung melalui: 17 TAHUN BALANCED SCORECARD

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. SDM DAN BALANCED SCORECARD Pada prakteknya, David P. Norton (1996) dalam artikelnya The Balanced...
2. Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek Terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan Focus Group-Discussion (FGD)....
3. Kamus Kompetensi: Fleksibilitas (Flexibility) Fleksibilitas (Flexibility) adalah kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Tata Cara

Apa yang Harus Dimasukkan:

• Goal / tujuan yang didefinisikan dengan baik, harus mencakup “SMART”

• Spesific / stretching (spesifik)
• Measurable (bisa diukur)
• Achievable (bisa dicapai)
• Realistic (realistis)
• Time Bound (ada batas waktunya)

• Pertanyaan mengenai ‘SMART’ sewaktu menetapkan sasaran di tingkat manapun juga adalah sbb :

Spesifik :

• Apa yang perlu kita perbaiki secara spesifik?
• Bagaimana kita tahu perbaikan ini telah tercapai?
• Apa yang dapat kita gunakan sebagai patokan?
• Program Improvement (perbaikan) apa yang paling tepat untuk kita, tim, dan organisasi?

Bisa diukur:

• Bagaimana kita dapat mengukur perubahan? (Kualitas)
• Apa patokan atau standar yang digunakan untuk mengukur hasil yang tidak baik, kurang baik atau sangat baik? (Kualitas)
• Oleh berapa orang?Berapa banyak perubahannya? (Kuantitas)
• Dari mana persentasenya? (Kuantitas)
• Berapa lama waktu yang dibutuhkan? (Time)
• Seberapa sering kita harus meninjau kemajuan? (Time)
• Berapa banyak keuntungan yang akan disimpan / berapa banyak biaya yang akan dikeluarkan? (Uang)
• Apakah kita membutuhkan anggaran? (Uang)

Kesepakatan

• Seberapa besar komitmen untuk mencapai ini?

• Sejauh mana target ini akan sejalan dengan arah organisasi?

Realistis

• Seberapa realistis target yang akan dicapai mengingat kondisi bisnis / kendala pasar?
• Apa yang bisa salah? Rencana kemungkinan apa yang harus dibuat?

Time Bound

• Apa yang seharusnya menjadi batasan waktu? (Membentang tapi realistis)
• Dapatkah saya memiliki komitmen untuk batas waktu yang telah ditentukan?

• Tujuan harus sesuai dengan misi, jika tidak maka tidak akan ada link dengan apa yang akan dicapai oleh organisasi.
• Menterjemahkan tujuan organisasi  sekaligus menjabarkannya adalah sama seperti membuat rencana pelaksanaan untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Contoh Pembuatan Sasaran Tim

Manfaat Penjabaran Tujuan / Sasaran Organisasi Dalam Investasi Terhadap SDM

Indikator Utama

Bukti:

• Organisasi memiliki tujuan dan sasaran yang jelas.
• Karyawan mampu menjelaskan secara konsisten tujuan dan sasaran organisasi sesuai struktur yang mereka perankan.
• Tim yang representatif dibentuk untuk mengkonsultasikan tentang tujuan dan sasaran organisasi.
• Karyawan mampu menjelaskan bagaimana kontribusi mereka untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Whidha Yunis Dian. Dalam usianya masih relatif muda, Dyan mempunyai pengalaman kerja dan aktivitas yang cukup intensif di bidang human resources dan development. Dimulai pada almamaternya sendiri, Pondok Pesantren Gontor Putri dan STT STIKMA Internasional Malang, sebagai staff pengajar dan sebagai pendamping pratikum mahasiswa, Dyan juga sering terlibat dalam berbagai proyek sebagai trainer, pembuatan modul training, sebagai training administrator, training data analyse dan panitia pelaksana pada berbagai proyek-proyek training dan pengembangan yang diadakan oleh sekolah, perguruan tinggi, instansi swasta dan pemerintah. Saat ini Dyan bekerja sebagai Staff Admin & Pengolahan Data Dept. Training & Development pada salah satu perusahaan manufacturing di Pasuruan Jawa Timur.

.

Related posts:

1. PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: PENDAHULUAN DAN HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika...
2. PANDUAN PENYUSUNAN SUCCESSION PLANNING – Penyusunan, catatan, indikator, dan Contoh Bagian 3 dari 3 tulisan. Rencana suksesi merupakan dokumen yang...
3. PANDUAN PENYUSUNAN SKILLS MATRIX: PEMETAAAN SKILL DAN INVESTASI TERHADAP SDM Matriks keterampilan membantu menetapkan tujuan untuk "on the job" training,...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Pendahuluan

Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika dijabarkan akan menjadi alat bagi manajemen untuk menjalankan bisnis dan mengevaluasi kinerja di semua level. Memiliki rencana jangka panjang yang akan dicapai pada tahun mendatang sangatlah penting. Namun tanpa dijabarkan ke seluruh bagian dari organisasi di tim dan individu secara singkat dan jelas mungkin rencana tersebut tidak akan tercapai. Hal ini juga penting untuk mengukur kinerja secara berkala terhadap rencana yang telah dibuat. Pengukuran ini  hanya dapat dicapai jika tujuan telah terdefinisi dengan jelas.

Pertimbangan

• Komunikasi sangat penting – semua tingkat organisasi harus memahami visi, misi dan tujuan dengan jelas. Namun, hal ini sendiri tidak akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Sangat  penting membuat karyawan memahami peran mereka dalam pencapaian tujuan dan sasaran. Hal ini akan diperoleh dengan cara menjabarkan target di seluruh organisasi.

Di beberapa area organisasi mungkin hanya cukup menjabarkan tujuan hingga ke level  tim (hanya ketika mereka bekerja bersama dalam  tim daripada bekerja secara  individu, misal. : tim  administrasi atau tim produksi). Dalam beberapa hal,  lebih tepat untuk memiliki tujuan per individu. Hal mana yang lebih penditng dari keduanya silakan sesuaikan dengan kondisi  organisasi Anda.

• Pernyataan yang digunakan sebagai tujuan / goal organisasi harus formal :

• Apa yang akan dicapai?
• Siapa yang akan terlibat?
• Kapan target akan tercapai?

• Tujuan dan sasaran perusahaan harus menjadi titik awal untuk masing-masing departemen. Karena itu harus dijabarkan kepada tim yang relevan sampai kepada karyawan (individu). Ini merupakan satu-satunya cara yang efektif untuk memantau dan mengevaluasi kinerja. Namun, ketika menjelaskan apa yang harus dicapai,  sangat penting untuk memulai dari pembahasan tentang tujuan  tim atau individu dan bagaimana hal itu berkaitan dengan pencapaian keseluruhan rencana. Karena kebanyakan orang (jika mereka jujur) tertarik dengan ;

• Pertama, apa yang harus saya lakukan,
• Kedua, apa yang harus dilakukan tim, dan
• Ketiga, apa yang harus dicapai oleh organisasi.

Oleh karena itu penting untuk berbicara dengan karyawan tentang ketiga hal tersebut sekaligus juga memperbaruinya secara berkala demi kemajuan. (Lihat artikel How To No 10 ‘Cara Melakukan Briefing kepada tim’.)

• Banyak organisasi merasa bahwa mereka telah menjabarkan rencana organisasi dengan mengatakan  ’semua orang bisa membacanya’. Seringkali hal ini menjadi kesalahan karena dua alasan. Pertama, rencana organisasi mungkin ditulis menggunakan bahasa manajemen yang tidak mudah dimengerti oleh semua orang. Kedua, goal / tujuan yang dibuat tidak secara khusus menyebutkan apa yang harus dilakukan dan dikontribusikan oleh tiap tim ataupun individu untuk mencapainya.

Whidha Yunis Dian. Dalam usianya masih relatif muda, Dyan mempunyai pengalaman kerja dan aktivitas yang cukup intensif di bidang human resources dan development. Dimulai pada almamaternya sendiri, Pondok Pesantren Gontor Putri dan STT STIKMA Internasional Malang, sebagai staff pengajar dan sebagai pendamping pratikum mahasiswa, Dyan juga sering terlibat dalam berbagai proyek sebagai trainer, pembuatan modul training, sebagai training administrator, training data analyse dan panitia pelaksana pada berbagai proyek-proyek training dan pengembangan yang diadakan oleh sekolah, perguruan tinggi, instansi swasta dan pemerintah. Saat ini Dyan bekerja sebagai Staff Admin & Pengolahan Data Dept. Training & Development pada salah satu perusahaan manufacturing di Pasuruan Jawa Timur.

Related posts:

1. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: APA YANG PERLU DIMASUKKAN DALAM BRIEFING? APA YANG PERLU DIMASUKKAN DALAM BRIEFING 5 dari 11 tulisan...
2. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: Pendahuluan PENDAHULUAN 1 dari 11 tulisan Panduan ini ditujukan untuk para...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Bisa jadi yang terbanyak dari mereka  berjalan terseok-seok akibat terlalu banyaknya pikiran dan tenaga untuk pekerjaan yang seabreg. Tidak fokus karena pikirannya bercabang-cabang. Karena itu pengetahuan tentang substansi dan jenis pekerjaannya cuma apa adanya. Ekstremnya, cuma mengetahui bidang pekerjaan sekedar kulitnya saja. Para CEO dunia, misalnya yang telah menduduki posisi puncak pada Fortune 500 hampir-hampir tidak melakukan tugas rangkap. Bahkan konon Bill Gates pun kalau sedang menikmati olahraga sepeda stasioner tidak pernah mau membaca surat-surat kantornya. Resepnya konon relatif sederhana: berfokuslah pada hal-hal yang strategis dan tepat, buatlah prioritas efektif, dan akhirnya tuailah  performa istimewa.

Tulisan asli editorial ini dan tulisan menarik lainnya tentang MSDM dan Leadership Development dapat juga diakses melalui link: FOKUS, FOKUS, DAN FOKUS

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PERFORMANCE APPRAISAL: Fokus, kriteria dan atribut Penilaian unjuk kerja: bagian pertama dari lima sub bahasan FOKUS...
2. Perbedaan Karateristik dan Lingkup Kerja Manager dan Supervisor Dalam penamaan / labeling jabatan di perusahaan sering terjadi kebingungan...
3. Kesalahan Dalam Mengirim CV dan Surat Lamaran Pekerjaaan Bagian 1: Kesalahan teknis umum yang musti dihindari dalam dalam...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Dalam melakukan coaching atau counseling, kemampuan memberikan umpan balik yang efektif memegang peranan penting dalam keberhasilannya.

Memberikan Umpan Balik

Umpan balik terburuk bersifat personal dan menilai.

Umpan balik paling efektif bersifat obyektif dan deskriptif

Contoh Umpan Balik

Mulai dari yang terburuk (personal dan menilai -A) hingga yang paling efektif (obyektif dan deskriptif-E)

1. “Kamu tidak berguna”
2. “Laporan ini tidak berguna”
3. ” Isi laporan Anda jelas dan ringkas, tetapi susunan dan penyajiannya terlalu rendah mutunya untuk kelompok pembaca yang ditargetkan”
4. Bagaimana pendapat Anda tentang laporan itu?”
5. “Apa tujuan dasar laporan Anda?”. ” Menurut Anda, sejauh mana draft ini mencapai hal itu?”. ” Hal lain apa yang Anda rasa perlu ditekankan?”. “Siapa yang Anda lihat sebagai pembaca yang dituju?”

Tips Memberikan Umpan Balik yang Efektif

• Fokus pada perilaku bukan pada orangnya.
• Hindari Menyampaikan sesuatu yang global, tetapi spesifik, realistis, menyertakan batas waktu.
• Gunakan bahasa ‘saya’ ketimbang ‘anda’. Kata ‘anda/kamu’ cenderung memancing ‘defensiveness‘.

Pertimbangkan sebelum memberi umpan balik:

• Inikah waktu yang tepat untuk memberi umpan balik?
• Inikah tempat yang tepat untuk memberi umpan balik?
• Inikah orang yang tepat untuk mendapatkan umpan balik ini?
• Apakah cara yang terbaik untuk mengkomunikasikan pesan saya?
• Apakah umpan balik saya benar-benar masuk di akal dan valid?
• Masalah apa yang mungkin muncul jika saya menyampaikan umpan balik ini?
• Apakah umpan balik ini bisa menghancurkan hubungan yang ada?

6 Tahap dalam Memberi Umpan Balik

1. Ceritakan pada karyawan apa yang telah diamati dan dicermati.
2. Jelaskan apa yang anda rasakan mengenai perilaku karyawan dan dampaknya.
3. Umpan balik yang ‘memohon’.
4. Tunjukkan dukungan dan mintalah pendapatnya mengenai jalan keluarnya.
5. Dapatkan komitmennya untuk meningkatkan diri.
6. Berikan ‘reafirmasi’ mengenai hal yang berkaitan dengan harga dirinya.

KATA KUNCI COACHING AND COUNSELING

B ersikaplah hormat terhadap karyawan

I nginkan untuk menjadi atasan yang baik baginya

J adilah teladan baginya

A rahkan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap keputusannya sendiri

K embangkan bahasa tubuh dan situasi yang hangat-mendukung

Related posts:

1. Coaching and Counseling: Hambatan dan Gejala-gejala kebutuhan Hal yang biasanya menghambat dalam memberikan coaching & counseling, gejala...
2. Coaching and Counseling: Tips Keberhasilan dan Pantangan Coaching and Counseling: Tips Keberhasilan dan Pantangan Tulisan 3 dari...
3. Coaching dan Counseling Coaching & Counseling merupakan kegiatan yang sangat penting peranannya dalam...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Tips Coaching Yang Berhasil

• Perlakukan karyawan dengan hangat dan ramah
• Jelaskan maksud dan tujuan pertemuan ini
• Jelaskan kinerja yang membutuhkan penyempurnaan
• Dengar apa yang dikatakan karyawan dan pahami perasaannya
• Galilah pendapat karyawan tentang upaya penyempurnaan.
• Bertanyalah dengan pertanyaan terbuka untuk memacu karyawan untuk menganalisis masalah secara spesifik
• Tunjukkan perhargaan anda
• Berikan usulan seperlunya
• Sepakati hal yang telah disetujui bersama
• Buat jadual pertemuan berikutnya.

Pantangan Untuk Coaching Yang Sukses :

• Tidak bisa menjelaskan masalah yang terjadi
• Tidak tahu apa yang diharapkan sebagai bagian dari perubahan
• Tidak punya data yang memadai tentang kinerja saat ini
• Bias
• Tidak fleksibel
• Kehilangan kendali saat karyawan membela diri
• Kaku dan memaksa kehendak ketika ditanya contoh prestasi yang dituntut
• Tidak menggali alternatif dari karyawan
• Tidak mencatat masalah prestasi yang dihadapi
• Tidak mampu membuat karyawan bertanggung jawab
• Gagal meminta peningkatan prestasi.

Tips Counseling Yang Berhasil

• Perlakukan karyawan dengan hangat dan ramah
• Jelaskan maksud dan tujuan pertemuan
• Bertanyalah dengan pertanyaan terbuka tentang hal yang dirasakan dan dipikirkan karyawan
• Doronglah karyawan untk mengungkapkan alternatif pemecahan masalah
• Galilah pendapat karyawan tentang konsekuensi alternatif pemecahan masalah
• Hindari memberikan keputusan
• Perlihatkan empati dan kepercayaan anda
• Berikan dukungan mental
• Teruskan pada bag SDM atau ahli lain jika masalah tidak dapat diselesaikan
• Ikhtisar pertemuan dan kesepakatan.

Pantangan Untuk Counseling yang berhasil

• Sudah berprasangka
• Tidak berhasil memahami sudut pandang karyawan
• Memberikan instruksi kepada karyawan tentang hal yang harus dilakukan
• Bertindak sebagai ahli jiwa
• Menunjukkan sikap yang menyepelekan masalah karyawan.
• Tidak mendengarkan keluhan, tetapi langsung memberikan instruksi penyelesaian masalah
• Tidak fokus
• Tidak berupaya minta bantuan ahli atau bagian SDM pada kasus yang sebetulnya membutuhkan bantuan.

Yang terpenting dalam keberhasilan coaching dan counseling adalah:

Mengembangkan tanggung jawab pribadi karyawan yang bersangkutan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapinya. Untuk itu dibutuhkan penghargaan dan dukungan. Penghargaan dan dukungan dapat dirasakan oleh karyawan jika kita bisa mengekspresikan dengan kata-kata dan bahasa tubuh yang tepat.

Related posts:

1. Coaching and Counseling: Pengertian & Kebutuhan Tulisan 1 dari 4 tulisan Pengertian Coaching & Counseling, situasi...
2. Coaching and Counseling: Hambatan dan Gejala-gejala kebutuhan Hal yang biasanya menghambat dalam memberikan coaching & counseling, gejala...
3. Coaching dan Counseling Coaching & Counseling merupakan kegiatan yang sangat penting peranannya dalam...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Hal yang biasanya menghambat dalam memberikan coaching

• Merasa tidak punya waktu
• Tidak tahu cara menyampaikan umpan balik
• Tidak ingin membuat karyawan takut dan bingung
• Kegiatan coaching membuat saya canggung
• Saya tidak pernah di’coaching’ jadi saya juga tidak tahu caranya
• Saya punya banyak bawahan
• Saya tidak tahu sasaran dalam melakukan coaching
• Karyawan tidak suka diberi umpan balik
• Karyawan seharusnya menyelesaikan masalahnya sendiri
• Karyawan tidak minta bantuan dan nampaknya tidak butuh bantuan
• Kinerja karyawan ‘hampir’ selalu diterima

Hambatan mana yang anda miliki?

Hal-hal yang biasanya menghambat dalam memberikan counseling

• Merasa tidak punya waktu
• Merasa tidak bisa melakukannya
• Berpikir bahwa coaching adalah pekerjaan psikolog
• Khawatir terjadi konflik
• Merasa karyawan tidak suka nasehat
• Merasa tidak perlu khawatir
• Tiadak peduli
• Tidak nyaman dan takut menyampaikan hal yang dirasakan
• Takut salah memberikan saran dan takut disalahkan
• Merasa karir karyawan adalah urusan pribadinya
• Takut tidak bisa menghadapi keluhan, frustrasi dan ketidakpuasan karyawan

Hambatan mana yang anda miliki?

Gejala Menurunnya Prestasi

• Produktivitas berkurang
• Kualitas kerja menurun
• Tidak menepati jadual
• Ada penundaan tugas
• Menggantungkan diri pada orang lain & meninggalkan kerja tanpa izin
• Sering absen
• Tidak ada inisiatif
• Selalu mengeluh
• Memiliki hubungan kurang baik dengan pelanggan.
• Tidak mau bekerja sama
• Membesar-besarkan masalah sepele
• Cepat marah
• Selalu mengeluh
• Melempar kesalahan pada karyawan lain
• Kurang persiapan dalam rapat dan presentasi
• Tidak dapat memfokuskan diri pada tugas penting.

Penyebab Munculnya Masalah Kinerja

• Kurang trampil: tidak tahu cara melaksanakannya
• Kurang motivasi: tidak mau melakukannya
• Kurang sumber daya: tidak memiliki sumber daya yang diperlukan

Kurang Termotivasi

• Sering menjadi penyebab munculnya masalah dalam kinerja
• Perlu diselediki benar apakah turunnya kinerja benar-benar karena masalah kurangnya motivasi. Selidikilah dengan bertanya:

1. Apakah anda yakin karyawan menginginkan pekerjaan ini?
2. Apakah pekerjaan benar sesuai dengan ketrampilan, nilai dan keinginan karyawan.
3. Apakah anda percaya bahwa karyawan mampu mencapai yang lebih baik.
4. Apakah anda sudah cukup memberikan umpan balik efektif kepada karyawan?
5. Apakah memang ada penurunan prestasi?

Masalah Pribadi Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

• Depresi
• Kesedihan
• Perselisihan
• Ketergantungan

Related posts:

1. Coaching and Counseling: Pengertian & Kebutuhan Tulisan 1 dari 4 tulisan Pengertian Coaching & Counseling, situasi...
2. Coaching dan Counseling Coaching & Counseling merupakan kegiatan yang sangat penting peranannya dalam...
3. Memotivasi Karyawan CIRI-CIRI MENURUNNYA MOTIVASI KERJA KARYAWAN Mengurangi waktu kerja Bekerja lebih...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Coaching

Coaching adalah proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi yang optimum

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membina

Counseling

Counseling adalah proses pemberian dukungan oleh manajer untuk membantu seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja.

Dalam bahasa Indonesia dapat diterjemahkan sebagai membimbing

Situasi Kerja yang Membutuhkan Coaching

• Orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru
• Adanya kebutuhan untuk mengajarkan ketrampilan dalam pekerjaan
• Komitmen karyawan yang kurang
• Konflik dengan rekan kerja
• Perbaikan prestasi kerja
• Perubahan dalam orientasi bisnis
• Konflik karyawan dengan pelanggan
• Evaluasi formal dan informal

Situasi kerja yang membutuhkan Counseling:

• Terjadi perubahan organisasi
• PHK
• Adanya penurunan gaji, status, atau jabatan.
• Karyawan merasa adanya hambatan karir
• Karyawan merasa kecewa dengan atasan
• Ada konflik dengan rekan kerja
• Karyawan stres, jenuh, atau terlalu banyak tanggung jawab
• Karyawan bimbang dengan kemampuannya
• Karyawan menghindar ketika mendapat tugas.
• Karyawan memiliki masalah pribadi, kadang berpengaruh pada prestasi
• Karyawan mengalami kegagalan
• Kemampuan karyawan yang luar biasa.

Why Coach and Counsel?

• Meningkatkan kualitas dan kuantitas dalam kerja
• Meningkatkan pertumbuhan karyawan
• Meningkatkan kemampuan karyawan dalam menyelesaikan masalah
• Meningkatkan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai
• Memperkaya hasil belajar karyawan
• Meningkatkan komunikasi atasan-bawahan

Related posts:

1. Coaching dan Counseling Coaching & Counseling merupakan kegiatan yang sangat penting peranannya dalam...
2. Pengertian Training Pengertian di bawah ini diberikan berdasarkan pemahaman praktis tentang training....
3. Analisa Kebutuhan Training Analisa Kebutuhan Training (Training Need Analysis) Analisa kebutuhan training dapat...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

FORMULIR GENERIK UNTUK PENILAIAN KINERJA

(One page performance appraisal)

Formulir untuk penilaian kinerja ini bersifat generik dan sederhana. Namun cukup powerfull untuk dapat digunakan untuk menilai kinerja karyawan, dari  berbagai jenis dan tingkat jabatan

.

.

Files:

Kondisi pemakaian yang dianjurkan:

• Team kerja yang relatif kecil
• Belum tersedia performance management system yang lebih detail, terkustomasi atau lebih kompleks

Kelebihan pemakaian formulir ini:

• Simple: hanya butuh satu lembar kerja untuk pencatatan kinerja, namun mencukupi untuk menilai kinerja secara umum.
• Bisa dipakai sebagai alat membiasakan ada nya penilaian jabatan, sebelum di tingkatkan ke system penilaian kinerja yang lebih rumit dan lebih . Jadi sebgai formulir pengukuran kinerja dalam masa peralihan dan pembiasaan.
• Mudah melakukan penghitungan dan perbandingan score, karena aspek yang diukur tidak terlalu kompleks
• Masih bisa dikembangkan

Kelemahan yang mungkin terjadi bila memakai formulir generik ini:

• Banyak aspek-aspek kinerja khusus yang belum termasuk dalam formulir ini
• Karena bentuk dan uraiannya  nya sederahana, kemungkinan untuk munculnya penilaian yang subyektif masih besar

Diharapkan setiap anggota komunitas yang mengunduh (mendownload) dapat pula memberikan penyempurnaan terhadap formulir ini, atau memberikan perbaikannya untuk dapat pula dibagikan kepada seluruh anggota komunitas yang lain.

Komentar dan saran perbaikan anggota komunitas dan pembaca sangat kami tunggu. Silakan menghubungi Chief Editor Indosdm Community Portal di YM ID: avisdjamal atau skype ID: avisdjamal untuk kritik dan saran tentang buku ini. Telp. 021-71131141

Setiap penggandaan buku ini dan juga publikasi ulang, wajib menyertakan logo dan link http://www.indosdm.com

Silakan download di: FORMULIR GENERIK UNTUK PENILAIAN KINERJA

Screen Shoot (potongan yang berbahasa Inggris): DI SINI

Sebelum dapat mengunduh file ini silakan login atau registrasi sebagai member komunitas ini. Registrasi/ pendaftaran tidak dikenakan biaya apapun.

Related posts:

1. PENILAIAN KINERJA DARI TINJAUAN PSIKOLOGIS Kegiatan menilai dalam kehidupan sehari-hari Dalam kehidupan sehari-hari kita selalu...
2. BIAS PENILAIAN KINERJA Tidak jarang para karyawan merasa kecewa karena dinilai tidak memiliki...
3. Buku Pedoman 5S Indosdm telah mengupload "buku pedoman 5S", yang bisa dipakai sebagai...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan bentuk ibadah,  cara manusia mengaktualisasikan dirinya,  bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang dianutnya. Semua pandangan itu dapat menjadi motivasi untuk melahirkan karya yang bermutu dalam pencapaian tujuan organisasi dan individu. Karena itu setiap karyawan dan manajemen seharusnya memiliki sudut pandang  atau pemahaman yang sama tentang makna budaya kerja dan batasan bekerja.

Budaya kerja dalam organisasi seperti di perusahaan diaktualisasikan sangat beragam. Bisa dalam bentuk dedikasi/loyalitas, tanggung jawab, kerjasama, kedisiplinan, kejujuran, ketekunan, semangat, mutu kerja, keadilan, dan integritas kepribadian. Semua bentuk aktualisasi budaya kerja  itu sebenarnya bermakna komitmen. Ada suatu tindakan, dedikasi, dan kesetiaan seseorang pada janji yang telah dinyatakannya untuk memenuhi tujuan organisasi dan individunya.

Bentuk komitmen karyawan bisa diujudkan antara lain dalam beberapa hal sebagai berikut.

1. Komitmen dalam mencapai visi,misi, dan tujuan organisasi.
2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar organisasi.
3. Komitmen dalam mengembangkan mutu sumberdaya manusia bersangkutan dan mutu produk.
4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien.
5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.

Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Jadi karena sudah punya komitmen maka dia harus mendahulukan apa yang sudah dijanjikan buat organisasinya ketimbang untuk hanya kepentingan dirinya. Di sisi lain komitmen berarti adanya ketaatasasan seseorang dalam bertindak sejalan dengan janji-janjinya. Semakin tinggi derajad komitmen karyawan semakin tinggi pula kinerja yang dicapainya. Namun  dalam prakteknya tidak semua karyawan  melaksanakan komitmen seutuhnya. Ada komitmen  yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah. Faktor-faktor yang mempengaruhi derajad komitmen adalah faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan bersangkutan.

Faktor-faktor intrinsik karyawan dapat meliputi aspek-aspek kondisi sosial ekonomi keluarga karyawan, usia, pendidikan, pengalaman kerja, kestabilan kepribadian, dan gender. Sementara faktor-ekstrinsik yang dapat mendorong terjadinya derajad komitmen tertentu antara lain adalah keteladanan pihak manajemen khususnya manajemen puncak dalam berkomitmen di berbagai aspek organisasi. Selain itu juga dipengaruhi faktor-faktor manajemen rekrutmen dan seleksi karyawan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kompensasi, manajemen kinerja, manajemen karir, dan fungsi kontrol atasan dan sesama rekan kerja. Faktor ekstrinsik di luar organisasi antara lain aspek-aspek budaya, kondisi perekonomian makro, kesempatan kerja, dan persaingan kompensasi.

Menegakkan komitmen berarti mengaktualisasikan budaya kerja secara total. Kalau sebagian dari karyawan ternyata berkomitmen rendah maka berarti ada gangguan terhadap budaya. Karena itu sosialisasi dan internalisasi budaya kerja sejak karyawan masuk ke perusahaan seharusnya menjadi program utama. Selain itu pengembangan sumberdaya manusia karyawan utamanya yang menyangkut kecerdasan emosional dan kecerdasan sosial harus menjadi prioritas disamping ketrampilan teknis. Dukungan fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia lainnya tidak boleh diabaikan. Kalau tidak diprogramkan secara terencana, maka pengingkaran pada komitmen sama saja memperlihatkan adanya kekeroposan suatu organisasi. Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan itu sendiri. Dan ini akan memperkecil derajad loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses langsung melalui: KOMITMEN KARYAWAN DAN BUDAYA KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PRODUKTIFITAS DAN BUDAYA KERJA INDONESIA Insititute for Management of Development, Swiss, World Competitiveness Book (2007),...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. KOMPONEN-KOMPONEN KOMITMEN DALAM ORGANISASI Komitmen, kata itu begitu mempunyai makna yang sangat besar bagi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.