Indosdm.com » Cascading Goals

Perkembangan dan Evolusi Teori Balanced Scorecard

Chief Editor — Sun, 18 Oct 2009 18:00:30 +0000

Pada tahun 2006 yang lalu, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.

Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 – 6 Oktober 2009 yang lalu.

Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen Strategic, dapat juga diakses langsung melalui: 17 TAHUN BALANCED SCORECARD

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Readers who viewed this page, also viewed:

SDM DAN BALANCED SCORECARD Pada prakteknya, David P. Norton (1996) dalam artikelnya The Balanced...
Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek Terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan Focus Group-Discussion (FGD)....
Kamus Kompetensi: Fleksibilitas (Flexibility) Fleksibilitas (Flexibility) adalah kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: TATA CARA, CONTOH, DAN MANFAATNYA DALAM INVESTASI SDM

Chief Editor — Tue, 31 Mar 2009 00:23:05 +0000

Tulisan 2 dari 2 tulisan

Tata Cara

Apa yang Harus Dimasukkan:

Goal / tujuan yang didefinisikan dengan baik, harus mencakup “SMART”

Spesific / stretching (spesifik)

Measurable (bisa diukur)

Achievable (bisa dicapai)

Realistic (realistis)

Time Bound (ada batas waktunya)

Pertanyaan mengenai ‘SMART’ sewaktu menetapkan sasaran di tingkat manapun juga adalah sbb :

Spesifik :

Apa yang perlu kita perbaiki secara spesifik?

Bagaimana kita tahu perbaikan ini telah tercapai?

Apa yang dapat kita gunakan sebagai patokan?

Program Improvement (perbaikan) apa yang paling tepat untuk kita, tim, dan organisasi?

Bisa diukur:

Bagaimana kita dapat mengukur perubahan? (Kualitas)

Apa patokan atau standar yang digunakan untuk mengukur hasil yang tidak baik, kurang baik atau sangat baik? (Kualitas)

Oleh berapa orang?Berapa banyak perubahannya? (Kuantitas)

Dari mana persentasenya? (Kuantitas)

Berapa lama waktu yang dibutuhkan? (Time)

Seberapa sering kita harus meninjau kemajuan? (Time)

Berapa banyak keuntungan yang akan disimpan / berapa banyak biaya yang akan dikeluarkan? (Uang)

Apakah kita membutuhkan anggaran? (Uang)

Kesepakatan

Seberapa besar komitmen untuk mencapai ini?

Sejauh mana target ini akan sejalan dengan arah organisasi?

Realistis

Seberapa realistis target yang akan dicapai mengingat kondisi bisnis / kendala pasar?

Apa yang bisa salah? Rencana kemungkinan apa yang harus dibuat?

Time Bound

Apa yang seharusnya menjadi batasan waktu? (Membentang tapi realistis)

Dapatkah saya memiliki komitmen untuk batas waktu yang telah ditentukan?

Tujuan harus sesuai dengan misi, jika tidak maka tidak akan ada link dengan apa yang akan dicapai oleh organisasi.
Menterjemahkan tujuan organisasi sekaligus menjabarkannya adalah sama seperti membuat rencana pelaksanaan untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Contoh Pembuatan Sasaran Tim

Manfaat Penjabaran Tujuan / Sasaran Organisasi Dalam Investasi Terhadap SDM

Indikator Utama

Indikator 5

Organisasi memiliki rencana dengan tujuan dan sasaran yang jelas yang dapat dipahami oleh semua karyawan / individu.

Tujuan / sasaran organisasi ini dikomunikasikan dengan seluruh karyawan, bersaaan dengan kontribusi yang mereka berikan untuk mencapainya.

Indikator 7

Karyawan memahami bagaimana mereka harus berkontribusi untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Hal ini bias dilakukan dengan cara menjabarkan tujuan organisasi. Sangat penting bagi organisasi untuk mengecek pemahaman karyawan dan engukur kemajuan organisasi secara berkala. Brifing di setiap dept. / tim bisa membantu proses ini.

Bukti:

Organisasi memiliki tujuan dan sasaran yang jelas.
Karyawan mampu menjelaskan secara konsisten tujuan dan sasaran organisasi sesuai struktur yang mereka perankan.
Tim yang representatif dibentuk untuk mengkonsultasikan tentang tujuan dan sasaran organisasi.
Karyawan mampu menjelaskan bagaimana kontribusi mereka untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Whidha Yunis Dian. Dalam usianya masih relatif muda, Dyan mempunyai pengalaman kerja dan aktivitas yang cukup intensif di bidang human resources dan development. Dimulai pada almamaternya sendiri, Pondok Pesantren Gontor Putri dan STT STIKMA Internasional Malang, sebagai staff pengajar dan sebagai pendamping pratikum mahasiswa, Dyan juga sering terlibat dalam berbagai proyek sebagai trainer, pembuatan modul training, sebagai training administrator, training data analyse dan panitia pelaksana pada berbagai proyek-proyek training dan pengembangan yang diadakan oleh sekolah, perguruan tinggi, instansi swasta dan pemerintah. Saat ini Dyan bekerja sebagai Staff Admin & Pengolahan Data Dept. Training & Development pada salah satu perusahaan manufacturing di Pasuruan Jawa Timur.

Readers who viewed this page, also viewed:

PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: PENDAHULUAN DAN HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika...
PANDUAN PENYUSUNAN SUCCESSION PLANNING – Penyusunan, catatan, indikator, dan Contoh Bagian 3 dari 3 tulisan. Rencana suksesi merupakan dokumen yang...
PANDUAN PENYUSUNAN SKILLS MATRIX: PEMETAAAN SKILL DAN INVESTASI TERHADAP SDM Matriks keterampilan membantu menetapkan tujuan untuk "on the job" training,...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: PENDAHULUAN DAN HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN

Chief Editor — Tue, 31 Mar 2009 00:13:37 +0000

Tulisan 1 dari 2 tulisan

Pendahuluan

Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika dijabarkan akan menjadi alat bagi manajemen untuk menjalankan bisnis dan mengevaluasi kinerja di semua level. Memiliki rencana jangka panjang yang akan dicapai pada tahun mendatang sangatlah penting. Namun tanpa dijabarkan ke seluruh bagian dari organisasi di tim dan individu secara singkat dan jelas mungkin rencana tersebut tidak akan tercapai. Hal ini juga penting untuk mengukur kinerja secara berkala terhadap rencana yang telah dibuat. Pengukuran ini hanya dapat dicapai jika tujuan telah terdefinisi dengan jelas.

Pertimbangan

Komunikasi sangat penting – semua tingkat organisasi harus memahami visi, misi dan tujuan dengan jelas. Namun, hal ini sendiri tidak akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Sangat penting membuat karyawan memahami peran mereka dalam pencapaian tujuan dan sasaran. Hal ini akan diperoleh dengan cara menjabarkan target di seluruh organisasi.

Di beberapa area organisasi mungkin hanya cukup menjabarkan tujuan hingga ke level tim (hanya ketika mereka bekerja bersama dalam tim daripada bekerja secara individu, misal. : tim administrasi atau tim produksi). Dalam beberapa hal, lebih tepat untuk memiliki tujuan per individu. Hal mana yang lebih penditng dari keduanya silakan sesuaikan dengan kondisi organisasi Anda.

Pernyataan yang digunakan sebagai tujuan / goal organisasi harus formal :

Apa yang akan dicapai?

Siapa yang akan terlibat?

Kapan target akan tercapai?

Tujuan dan sasaran perusahaan harus menjadi titik awal untuk masing-masing departemen. Karena itu harus dijabarkan kepada tim yang relevan sampai kepada karyawan (individu). Ini merupakan satu-satunya cara yang efektif untuk memantau dan mengevaluasi kinerja. Namun, ketika menjelaskan apa yang harus dicapai, sangat penting untuk memulai dari pembahasan tentang tujuan tim atau individu dan bagaimana hal itu berkaitan dengan pencapaian keseluruhan rencana. Karena kebanyakan orang (jika mereka jujur) tertarik dengan ;

Pertama, apa yang harus saya lakukan,

Kedua, apa yang harus dilakukan tim, dan

Ketiga, apa yang harus dicapai oleh organisasi.

Oleh karena itu penting untuk berbicara dengan karyawan tentang ketiga hal tersebut sekaligus juga memperbaruinya secara berkala demi kemajuan. (Lihat artikel How To No 10 ‘Cara Melakukan Briefing kepada tim’.)

Banyak organisasi merasa bahwa mereka telah menjabarkan rencana organisasi dengan mengatakan ’semua orang bisa membacanya’. Seringkali hal ini menjadi kesalahan karena dua alasan. Pertama, rencana organisasi mungkin ditulis menggunakan bahasa manajemen yang tidak mudah dimengerti oleh semua orang. Kedua, goal / tujuan yang dibuat tidak secara khusus menyebutkan apa yang harus dilakukan dan dikontribusikan oleh tiap tim ataupun individu untuk mencapainya.

Readers who viewed this page, also viewed:

PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: APA YANG PERLU DIMASUKKAN DALAM BRIEFING? APA YANG PERLU DIMASUKKAN DALAM BRIEFING 5 dari 11 tulisan...
PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: Pendahuluan PENDAHULUAN 1 dari 11 tulisan Panduan ini ditujukan untuk para...
PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2 dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) Bidang Purchasing

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 03:00:32 +0000

Daftar KPI bidang Pembelian (Purchasing) di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang Pembelian yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Rata-rata jumlah supplier — yang telah diakreditasi –untuk tiap kategori barang yang dibeli	Angka
2	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan user	Hari/Minggu
3	Persentase perbedaan harga barang yang dibeli dengan harga pasar barang tersebut	%
4	Persentase jumlah supplier yang pembayarannya dilakukan secara tepat waktu	%
5	Tingkat kualitas barang yang dibeli dibanding harga	Skala Kualitas
6	Persentase kesesuaian proses pembelian barang (purchasing) dengan SOP	%

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Sparepart Daftar KPI untuk bidang Sparepart di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) Bidang Finance, Budget & Accounting

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 02:30:19 +0000

Daftar KPI bidang Finance, Budget & Accounting di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang Keuangan, Anggaran dan Akuntansi yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Persentase deviasi kelebihan (over-budget) antara rencana anggaran dengan kenyataan	%
2	Tingkat persentase kembalian (return rate) dari simpanan dana	%
3	Rata-rata biaya modal (cost of capital) (Dinyatakan dalam suku bunga)	%
4	Rasio perbandingan antara cash outflow dengan cash inflow (semakin besar inflow dibanding outflow, maka ini menunjukkan kondisi keuangan yang lebih baik).	Angka
5	Persentase penurunan biaya operasi (operating cost)	%
6	Persentase tagihan piutang yang tidak dibayar sesuai skedul	%
7	Persentase ketepatan waktu pembayaran pajak	%
8	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan laporan keuangan	Minggu/Bulan
9	Kategori kualifikasi laporan keuangan	Kategori
10	Jumlah temuan audit internal	Angka
11	Persentase total biaya asuransi terhadap total biaya operasi	%
12	Persentase pertumbuhan profit	%
13	Tingkat Profit Margin	%
14	Persentase pembayaran ke supplier yang dilakukan sesuai skedul	%
15	Persentase beragam laporan akuntansi dan keuangan yang diselesaikan tepat waktu	%

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Sparepart Daftar KPI untuk bidang Sparepart di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Utility Daftar KPI untuk bidang Utility di bawah dapat membantu memberikan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) bidang Quality Control

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 02:30:11 +0000

Daftar KPI bidang Quality Control (QC) di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang QC yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan	%
2	Jumlah biaya yang dikeluarkan akibat ‘non-conformance’ (tidak sesuai dengan standard kualitas; misal berupa waste/scrap)	Rupiah
3	Tingkat kepuasan pelanggan/pembeli terhadap kualitas produk yang dihasilkan	Indeks
4	Persentase kesesuaian proses QC dengan ketentuan yang ada dalam SOP	%
5	Persentase jumlah laporan QC yang dibuat tepat waktu (sesuai dengan skedul)	%
6	Jumlah kegiatan “on the job training” yang dilakukan kepada karyawan QC dalam kurun waktu tertentu	Angka

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Riset dan Pengembangan (R & D) Indikator keberhasilan bidang riset dan pengembangan berikut ini lebih banyak...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) Bidang Production Planning and Inventory Control (PPIC)

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 02:00:11 +0000

Daftar KPI bidang Production Planning and Inventory Control (PPIC) di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang PPIC yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Persentase tingkat akurasi perencanaan/forecasting jumlah produksi dengan jumlah permintaan riil	%
2	Persentase order produksi yang dipenuhi tepat waktu sesuai skedul	%
3	Rata-rata waktu barang/produk berada di gudang	Hari/Minggu
4	Jumlah pengembangan “forecasting model” dan “parameter perencanaan” yang diselesaikan	Angka
5	Persentase jumlah laporan PPIC yang dibuat tepat waktu (sesuai dengan skedul)	%

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Utility Daftar KPI untuk bidang Utility di bawah dapat membantu memberikan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) Jabatan Factory Manager

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 01:30:06 +0000

Daftar KPI jabatan Factory Manager di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di jabatan Factory Manager yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

Factory Manager

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Total biaya proses produksi (mencakup antara lain, biaya energi/listrik/bahan bakar, biaya pemeliharaan, biaya pegawai; namun diluar biaya bahan baku) dibanding total nilai rupiah output/produk yang dihasilkan	Rupiah
2	Persentase order produksi yang dipenuhi tepat waktu sesuai skedul	%
3	Persentase jumlah waste (scrap) yang dihasilkan dibanding total output/produk yang dihasilkan	%
4	Persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan	%
5	Jumlah temuan audit penerapan Good Manufacturing Practices	Angka
6	Persentase kesesuaian antara rencana produksi dengan kenyataan	%
7	Jumlah kegiatan “on the job training” yang dilakukan kepada karyawan pabrik dalam kurun waktu tertentu	Angka

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Riset dan Pengembangan (R & D) Indikator keberhasilan bidang riset dan pengembangan berikut ini lebih banyak...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Engineering Daftar KPI untuk bidang Teknik-Pemeliharaan (Engineering-Maintenance) di bawah dapat membantu...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) bidang Engineering

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 01:00:57 +0000

Daftar KPI untuk bidang Teknik-Pemeliharaan (Engineering-Maintenance) di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang Engineering yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki kerusakan fasilitas produksi	Jam
2	Jumlah biaya total yang harus dikeluarkan sebagai akibat dari kerusakan fasilitas produksi — dalam kurun waktu tertentu (biaya ini hanya mencakup pada biaya untuk pembelian sparepart atau juga ongkos jasa perbaikan; dan tidak mencakup biaya-biaya lain- seperti “kehilangan pendapatan” akibat mesin tidak berproduksi).	Rupiah
3	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi order perbaikan fasilitas produksi	Jam/Hari
4	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pemeliharaan fasilitas produksi	Jam/Hari
5	Frekuensi kerusakan fasilitas produksi dalam kurun waktu tertentu	Angka
6	Rata-rata usia produktif (durability) satu jenis mesin/fasilitas produksi tertentu	Tahun
7	Frekuensi kegiatan pemeliharaan rutin yang dilakukan	Angka
8	Rasio biaya total pemeliharaan dibanding dengan rata-rata usia fasilitas produksi (jika biaya total pemeliharaan tergolong besar, padahal rata-rata usia fasilitas produksi relatif masih panjang, maka mungkin ada yang salah dalam proses pemeliharaan)	Angka
9	Rasio biaya total pemeliharaan dibanding dengan frekuensi kerusakan fasilitas produksi (jika biaya total pemeliharaan tergolong besar, namun masih juga sering terjadi kerusakan; maka mungkin ada yang salah dalam proses pemeliharaan).	Angka
10	Tingkat kepuasan pengguna atas jasa layanan yang diberikan oleh bagian engineering/perawatan	Indeks
11	Jumlah kegiatan “on the job training” yang dilakukan terhadap staff bagian engineering	Angka
12	Persentase kesesuaian proses pemeliharaan fasilitas produksi dengan ketentuan yang ada dalam SOP	%

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Utility Daftar KPI untuk bidang Utility di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Key Performance Indicators (KPI) bidang Pergudangan

Chief Editor — Wed, 05 Nov 2008 00:30:59 +0000

Daftar KPI untuk bidang Pergudangan (Warehouse) di bawah dapat membantu memberikan wawasan bagi rekan-rekan yang berada di bidang MSDM yang terlibat dalam penyusunan Balance Scorecard di perusahaan. KPI yang dicantumkan di sini hanya merupakan contoh, namun sudah cukup untuk dijadikan insight untuk membuat KPI lain di bidang Warehouse yang sesuai dengan kebutuhan di setiap perusahaan.

NO.	Key Performance Indicator (KPI) – Ukuran Keberhasilan	Unit Pengukuran
1	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengeluarkan barang dari gudang	Jam
2	Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memasukkan barang ke gudang	Jam
3	Persentase tingkat akurasi data barang di gudang	%
4	Persentase kesesuaian proses pengelolaan gudang sparepart dengan ketentuan yang ada dalam SOP	%
5	Persentase jumlah laporan gudang spareparts yang dibuat tepat waktu (sesuai dengan skedul)	%
6	Persentase barang yang mengalami kerusakan di gudang	%

Readers who viewed this page, also viewed:

Key Performance Indicators (KPI) bidang Sparepart Daftar KPI untuk bidang Sparepart di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Utility Daftar KPI untuk bidang Utility di bawah dapat membantu memberikan...
Key Performance Indicators (KPI) bidang Produksi Daftar KPI untuk bidang Produksi di bawah dapat membantu memberikan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.