.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebagai organisasi, perusahaan terdiri dari kumpulan orang yang bekerjasama secara teratur dan terencana di bawah koordinasi seorang pemimpin untuk mencapai tujuan tertentu. Seperti juga individu manusia, perusahaan pun belum tentu semuanya sebagai organisasi pembelajaran (learning organization). Ada perusahaan yang aktifitasnya hanya sebatas rutin saja. Sementara perusahaan lain beraktifitas tidak sekedar berorientasi rutin tetapi juga pada pengembangan. Yakni seperti yang diungkap Peter Senge, bahwa organisasi pembelajaran merupakan “The Bottom Line:  Any organization that has a culture and structure that promotes learning at all levels to enhance its capabilities to produce, adapt and shape its future”. Batasan itu bisa juga disetarakan sebagai prinsip dasar bagaimana suatu organisasi pembelajaran dapat dibentuk dan dikembangkan.

Dalam hal ini organisasi pembelajaran ditunjukan oleh adanya individu-individu yang memiliki ciri-ciri: upaya untuk memperkuat kepribadian yang obyektif, meneliti dengan cermat asumsi-asumsi dan gambaran dunia bisnis, menciptakan gambaran masa depan yang baru, menciptakan kapasitas untuk berpikir bersama dalam suatu tim, dan berpikir secara sistem sehingga terjadi interelasi antara pengetahuan dan alat pencapai tujuan. Dengan demikian dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap karyawan untuk belajar secara bersinambung. Pembelajaran itu dimaksudkan untuk digunakan dalam mencapai tujuan individu dan organisasi. Karena itu ada keterkaitan antara tujuan atau kinerja individu dengan kinerja perusahaan. Semuanya diperkuat dengan adanya proses berbagi informasi dan tugas, dan kalau toh ada perbedaan-perbedaan justru dimanfaatkan untuk mengembangkan kreatifitas.

Bagaimana mewujudkan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran? Langkah-langkah yang bisa diterapkan antara lain meliputi:

(1).      Tidak mungkin organisasi pembelajaran akan terbentuk kalau tidak ada dukungan manajemen puncak. Karena itu manajemen puncak harus mengembangkan budaya organisasi di kalangan manajemen dan karyawannya. Dan ini tercermin dari sosialisasi dan internalisasi tentang visi, misi, tujuan, dan strategi-kebijakan perusahaan. Pembudayaan antara lain dalam aspek-aspek budaya belajar, budaya mutu kinerja, budaya komitmen, dan budaya akuntabilitas harus sudah dimulai sejak tahap proses rekrutmen karyawan baru.

(2).     Pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi menjadi hal yang sangat pokok dalam pembentukan dan pengembangan organisasi pembelajaran. Pelatihan lebih ditekankan pada penguatan domain pengetahuan, sikap dan ketrampilan karyawan. Sementara pengembangan lebih difokuskan pada partisipasi dan otonomi dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Dengan kapabilitasnya, karyawan diharapkan selalu siap berinovasi dan beradaptasi dengan dinamika perubahan lingkungan eksternal dan internal organisasi.

(3).     Pengembangan umpan balik di semua lini. Proses ini terjadi pada tataran horisontal sesama rekan kerja. Dan vertikal antara atasan dan subordinasi dan sebaliknya. Umpan balik ini merupakan salah satu sisi pembelajaran kontinyu yang utamanya ditujukan untuk memperkuat   daya kritis dan kreatifitas karyawan dalam memberikan masukan yang berharga bagi pengembangan organisasi. Disinilah para karyawan diajak berperanserta secara aktif dalam mengevaluasi dan merumuskan program dan indikator kinerja perusahaan berikut aspek-aspeknya.

(4).     Penyediaan dan pengembangan sistem informasi dan manajemen mulai dari subsistem pengumpulan data, pengolahan, analisis, dan pelaporan, penyimpanan,  serta penyebarluasan laporan ke seluruh unit organisasi. Sistem ini sangat berguna untuk mengembangkan beragam pemikiran atau gagasan-gagasan inovasi baik bersifat lunak maupun keras dalam suatu perencanaan strategis. Dengan demikian sumberdaya perusahaan (manusia, sistem, dan fisik) dapat terus dikembangkan dalam suatu proses pembelajaran secara berkelanjutan.

Suatu perusahaan yang tidak menerapkan prinsip-prinsip dasar organisasi pembelajaran sama saja mengabaikan berbagai pengaruh eksternal dan pentingnya suatu organisasi memperkuat dirinya.  Berarti pula perusahaan tidak mendorong terjadinya pengembangan komitmen dan kapasitas karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Padahal suatu organisasi pembelajaran yang  memiliki daya saing tinggi dicirikan oleh sumberdaya manusia yang unggul dan terus dikembangkan secara terencana. Dan ini ada kaitannya dengan kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan dirinya sebagai organisasi pembelajaran karena dunia bisnis sudah semakin mengglobal yakni kompleks, dinamis, dan kompetitif.

Tulisan asli dari dari artikel ini dan artikel-artikel lainnya dalam Manajemen SDM dapat juga diakse melalui link:  MEWUJUDKAN PERUSAHAAN SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PENGEMBANGAN KAPASITAS ORGANISASI PEMBELAJARAN Gaya yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mengembangkan gagasan-gagasan meliputi eksperimen,...
2. ORGANISASI PEMBELAJARAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Tantangan yang dihadapi perusahaan saat kini adalah membuat kemajuan yang...
3. PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: PENDAHULUAN DAN HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Perusahaan yang maju  dicerminkan oleh kepemimpinan yang berorientasi pada kekuatan karyawan. Model gaya  kepemimpinan ini memfokuskan pada tiga hal yakni

1. Menginvestasikan kekuatan karyawan dalam jangka panjang misalnya melalui memberi kesempatan karyawan untuk berkembang
2. dekat dan dikelilingi oleh tim kerja yang efektif, misalnya memaksimumkan kekuatan timnya dan mempelajari elemen-elemen yang membangun keunggulan tim
3. memanfaatkan dan memaksimumkan  kebutuhan para karyawannya (kepercayaan, perasaan simpati, stabilitas, dan harapan

Untuk membuktikan seberapa jauh efektivitas dari investasi kekuatan individu terhadap outcomenya, para peneliti dari University Florida telah melakukan studi panjang 25 tahun (Tom Rath dan Barry Conchie, 2008, Strengths based Leadership). Studi evaluasi diri telah dilakukan terhadap 7.600 responden (pria da n wanita) yang usianya berkisar antara 14 dan 22 tahun yang dilakukan pada tahun 1979. Responden terus diamati selama 25 tahun dimana pada tahun 2004 dikaji tentang keberhasilan karir, status pekerjaan, pendidikan, dan kesehatannya. Penelitian membuktikan bahwa semakin tinggi kepercayaan diri seseorang semakin tinggi tingkat pendapatan dan karirnya setelah kurun waktu 25 tahun. Koefisien percepatannya jauh lebih tinggi ketimbang mereka yang kepercayaan dirinya lebih rendah. Dengan kata lain jurang perbedaan keberhasilan ke dua kelompok itu dari tahun ke tahun semakin lebar.

Disamping ada pengaruhnya terhadap pendapatan dan karir, ternyata investasi berpengaruh pula terhadap tingkat kesehatan individu selama bekerja. Penelitian menunjukan bahwa mereka yang tergolong karyawan yang lebih rendah kepercayaan dirinya mengalami permasalahan kesehatan tiga kali lipat dibanding dengan yang punya kepercayaan diri lebih tinggi. Dapat disimpulkan semakin intensif investasi yang dilakukan semakin tinggi kualitas SDM dan kinerja seseorang.

Dari hasil studi diatas maka mereka yang sadar akan kekuatannya dan membangun kepercayaan diri ketika berusia muda akan menghasilkan keunggulan komulatif sepanjang hidupnya. Hasil analisis sementara yang dilakukan para peneliti Gallup dengan studi longitudinal yang sama dengan yang dilakukan peneliti Universitas Florida cenderung menunjukkan hasil yang sama. Mereka yang berusia antara 15-23  tahun dan memiliki kesempatan untuk memanfaatkan kekuatannya maka ketika 25 tahun kemudian ternyata memiliki kepuasan karir dan pendapatan yang lebih tinggi.

Implikasi dari temuan di atas adalah betapa pentingnya seorang pemimpin dalam perusahaan menginvestasi kekuatan karyawannya. Seandainya para pemimpin mampu membantu setiap karyawan dengan pengembangan kapasitas individunya dalam jangka panjang maka diduga kuat akan meningkatkan keunggulan komulatif karyawan dan perusahaan lebih cepat. Program pemberdayaan dan partisipasi karyawan dalam konteks pengembangan SDM menjadi kunci keberhasilan proses investasi kekuatan karyawan dan kinerja organisasi jangka panjang.

Tulisan ssli dari artikel asli dan tulisan menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses melalui link: MANAJEMEN INVESTASI KEKUATAN KARYAWAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. KEPEMIMPINAN BERBASIS KEKUATAN Tulisan ini membahas tentang intisari buku berjudul "Strengths Based Leadership"....
2. Apa arti biodata karyawan? Biodata karyawan adalah data-data personal dari seorang karyawan yang biasanya...
3. PENEMPATAN KARYAWAN ANTARUNIT Sering terjadi penugasan kembali karyawan yang ada untuk menempati posisi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan lingkungannya. Setiap keputusan itu disiapkan agar terjadi keterkaitan antara fenomena lingkungan dan apa yang perlu dilakukan perusahaan dalam mengembangkan arah dasar dari perusahaan. Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan, yaitu sebagai berikut:

1. Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan. Para perusahaan yang ber- status quo berfokus pada strategi sesuai kompetensi  dari produk tertentu yang sementara ini menjadi andalan. Dan secara taatasas mempertahankan posisinya di pasar untuk “melawan” para pesaingnya, pemerintah, dan sebagainya. Misalnya pabrik rokok manual bertahan menghadapi pesaingnya yang menggunakan alat mesin.
2. Sebuah perusahaan dapat menjadi seperti peneliti. Para peneliti selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan agresif mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru. Misalnya, pada saat harga karet alami sangat tinggi, ditemukanlah bentuk karet buatan (karet sintetis) dan pasar baru untuk jenis karet tersebut.
3. Sebuah perusahaan dapat menerapkan sikap sebagai analis. Penganalis memiliki kepribadian yang terbagi-bagi. Mereka memiliki satu produk di pasar yang stabil dan di pasar yang berubah. Di pasar stabil mereka beroperasi secara rutin, sedangkan di pasar yang berubah dengan cepatnya mereka memperhatikan para pesaing dan  mengadaptasinya sebisa mungkin.
4. Sebuah perusahaan dapat menjadi pereaksi. Para pereaksi melihat perubahan-perubahan pokok di lingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat. Namun, mereka cukup siap untuk memenuhi perubahan itu.

Penerapan profil strategi di atas akan memengaruhi strategi SDM. Para Status Quo menginginkan secara agresif dari spesialis terlatih di dalam industri untuk memproduksi dan memasarkannya pada kondisi lingkungan terbatas. Para peneliti menginginkan jenis orang yang memiliki jiwa wirausaha sekaligus peneliti yang siap mengambil resiko untuk mengembangkan produk pasar yang baru, sedangkan penganalisis menilai stabilitas dan inovasi di kalangan karyawan (tergantung pada di mana para karyawan bekerja) perlu dikembangkan. Sementara para pereaksi menginginkan karyawan-karyawan yang kurang resisten atau yang siap menghadapi secara positif terhadap perubahan yang dijalankan perusahaan.

Editorial ini dan Artikel menarik lainnya dapat diaskes di: LINGKUNGAN GLOBAL: PILIHAN STRATEJIK

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. STRATEGI SDM VS KRISIS MONETER GLOBAL Perusahaan harus memiliki strategi SDM yang efektif dan efisien untuk...
2. MANAJEMEN PERUBAHAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus...
3. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.