Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...
2. ASPEK NON-MATERIAL DALAM MEMILIH PEKERJAAN Apakah memang kebahagiaan dalam berkarir ditentukan oleh aspek material atau...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Suatu siang di kantor saya, saya menerima telepon dari seorang teman lama. Teman saya ini, seorang direktur pengembangan bisnis sebuah perusahaan cukup ternama, mengatakan kepada saya dengan gembira bahwa dia baru saja terlepas dari sebuah beban yang selalu menghantui pikirannya. Saya masih belum mengerti apa maksud dan arah pembicaraannya. Akhirnya dia mengungkapkan bahwa dia baru saja berhenti sebagai direktur pengembangan bisnis di perusahaan tsb. Saya cukup terperangah mendengar berita itu, mengingat teman saya ini menurut saya adalah seseorang dengan visi bisnis yang sangat baik. Tetapi ada satu hal lagi yang membuat saya lebih terperanjat, dia mengucapkan terima kasih kepada saya atas segala saran yang saya berikan sehingga dia sampai kepada keputusannya itu.

Saya mengingat kembali perkenalan saya dengan teman saya ini, kira-kita tahun 1996. Waktu itu teman saya ini adalah seorang manajer pemasaran sebuah perusahaan software house yang menjadi business partner dari sebuah software ternama di dunia. Setahun yang lalu, pada tahun 1999, saya mendapat kabar bahwa dia mendapat tawaran menjadi seorang direktur pengembangan bisnis pada sebuah perusahaan, tempat dia bekerja sampai dia menelepon saya hari itu.

Kira-kira beberapa bulan yang lalu, pada suatu kesempatan makan siang bersama, teman saya ini minta saran dan pendapat saya mengenai strategi pengembangan bisnis yang dia lakukan pada perusahaan tsb. Sebagai seorang teman, saya memberikan pendapat dan saran terhadap strategi yang diterapkannya. Lebih lanjut dia menanyakan, apa yang harus dia lakukan jika kita terbentur dengan banyak hal dalam menjalankan strategi tersebut. Dengan sederhana dan enteng saya jawab, jika benturan itu berasal dari faktor eksternal perusahaan, maka itu adalah sesuatu yang harus dipecahkan bersama.

Tetapi jika benturan tersebut berasal dari faktor internal perusahaan (misalnya pihak manajemen lainnya dan para investor), maka ada dua pilihan. Pilihan pertama berusaha untuk memperbaiki kondisi internal tsb. sebaik-baiknya sehingga mencapai kondisi yang kompromis dengan strategi yang dijalankan.

Pilihan kedua adalah, jika kondisi kompromis tersebut tidak tercapai, maka sebaiknya kita keluar dari sistem. Pilihan kedua ini dilakukan bukan karena dasar emosi atau sejenisnya, melainkan diakibatkan oleh perbedaan visi semata dan tetap menjaga hubungan baik dengan perusahaan tadi. Perbedaan visi adalah sesuatu yang lumrah dan bukanlah suatu kesalahan atau dosa, dan mengundurkan diri secara baik-baik dari perusahaan adalah suatu jalan yang paling bijaksana.

Kasus teman saya ini mengingatkan saya pada teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Frederick F. Reichheld, Direktur Bain & Co., sebuah perusahaan konsultan ternama di dunia, dalam bukunya yang berjudul “The Loyalty Effect, the Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, yang diterbitkan pada tahun 1996. Lebih lanjut, Reichheld juga menulis artikel yang berjudul “E-Loyalty” yang diterbitkan dalam Harvard Business Review edisi Juli – Agustus 2000.

Menurut Frederick F. Reichheld, kesetiaan itu terdiri dari tiga bentuk seperti yang saya singgung pada awal artikel ini, yaitu kesetiaan pelanggan, kesetiaan karyawan, dan kesetiaan investor. Ketiga jenis kesetiaan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu dengan yang lainnya. Mari kita lihat bagaimana korelasinya satu dengan yang lainnya.

Kesetiaan pelanggan dapat terlihat dari seringnya pelanggan melakukan pembelian berulang (repeat order) terhadap produk-produk yang dijual oleh perusahaan. Ini bisa terjadi apabila pelanggan sangat menyadari bahwa nilai (value) yang diberikan oleh produk perusahaan sangat bermakna untuk dirinya. Jika pelanggan merasa bahwa produk yang diberikan oleh perusahaan nilainya rendah, maka tentu pelanggan tidak akan membeli produk itu lagi. Ini berarti, kesetiaan pelanggan tidak diperoleh oleh perusahaan tsb.

Sebaliknya, jika kesetiaan pelanggan sudah diperoleh, maka perusahaan dapat berkonsentrasi kepada pengembangan bisnis baru atau pertumbuhan (growth). Pertumbuhan perusahaan yang tinggi akan menarik minat para karyawan, dan karyawan merasakan bahwa perusahaan dapat dijadikan pegangan untuk tumbuh-kembang bersama dalam hidupnya. Seiring dengan pertumbuhan yang tinggi, tentu perusahaan sanggup memberikan remunerasi yang tinggi pula untuk para karyawannya. Kondisi ini akan menciptakan kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Jika kondisi ini tercapai, maka karyawan akan terpacu untuk selalu mengadakan perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi lagi untuk pelanggan mereka.

Jika pertumbuhan perusahaan yang tinggi tetap terjaga dengan baik, maka ini akan menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Investor tidak akan segan-segan melakukan penambahan dana, menyetor modal, dan sebagainya. Jika kondisi ini tercapai maka inilah yang disebut dengan kesetiaan investor. Jika perusahaaan terus mendapatkan suntikan dana baru dan investor baru, maka dia dapat mengembangkan bisnisnya dan menciptakan pertumbuhan yang lebih tinggi lagi.

Jika kita lihat, ketiga jenis kesetiaan ini akan membentuk suatu mata rantai yang saling terkait, tidak ada putusnya, dan ketiganya harus selalu dijaga tanpa ada prioritas, karena semuanya penting. Tetapi terlihat, titik awalnya adalah nilai dari produk yang ditawarkan kepada para pelanggan.

Kembali ke kasus teman saya tadi, dia merasa adanya benturan-benturan yang membuat dia tidak leluasa mengembangkan strategi pengembangan bisnis yang dia yakini dapat memberikan nilai yang tinggi untuk pelanggannya. Benturan ini terjadi dengan pihak internal organisasi, yaitu para pemegang saham.

Maka, jika berpedoman kepada model Reichheld ini, menurut saya secara otomatis dia tentu tidak lagi melihat pertumbuhan yang memiliki prospek pada perusahaan tsb. Walaupun ini masih dapat diperdebatkan, tetapi persepsi yang terbentuk bisa saja demikian, dan itu sah-sah saja. Pada kondisi seperti itu, susah untuk mengharapkan kesetiaan dari karyawan, dan akhirnya teman saya tadi mengundurkan diri sebagai direktur pengembangan bisnis dari perusahaan tsb. Ini adalah sesuatu yang wajar menurut teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Reichheld.

Nah, menurut pemahaman saya, teori Reichheld ini mengatakan kepada kita bahwa kesetiaan tsb. bukanlah sesuatu yang harus dituntut dari karyawan, melainkan sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Reichheld juga menuliskan suatu bagian yang berjudul “The Death of Corporate Loyalty” dalam buku “The Loyalty Effect” tadi. Intinya, menurut Reichheld, karyawan tidak akan memberikan kesetiaan kepada perusahaan, melainkan kepada keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya. Tetapi harap dicatat bahwa teori Reichheld ini kelihatannya hanya berlaku untuk karyawan yang memiliki kompetensi dengan daya saing yang tinggi.

Apakah Anda setuju dengan makna kesetiaan versi Reichheld? Ya, terserah Anda dong! Salam

(Tulisan ini dimuat pada rubrik manajemen harian Republika, pada tahun 2000, sembilan tahun yang lalu)

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan lainnya tentang Manajemen dan MSDM dapat pula di akses langsung melalui: MAKNA KESETIAAN

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...
2. Kamus Kompetensi: Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) adalah keinginan untuk membantu...
3. Hubungan antara makna bekerja dengan keterlibatan kerja pada karyawan Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mencari jawaban mengenai Makna...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Etika kerja adalah aturan normatif yang mengandung sistem nilai dan prinsip moral yang merupakan pedoman bagi karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya dalam perusahaan. Agregasi dari perilaku karyawan yang beretika kerja merupakan gambaran etika kerja karyawan dalam perusahaan. Karena itu etika kerja karyawan secara normatif diturunkan dari etika bisnis. Konsekuensinya etika tidak diterapkan atau ditujukan untuk para karyawan saja. Artinya kebijakan manajemen yang menyangkut karyawan seharusnya pula beretika, misalnya keadilan dan keterbukaan dalam hal kompensasi, karir, dan evaluasi kinerja karyawan. Jadi setiap keputusan etika dalam perusahaan tidak saja dikaitkan dengan kepentingan manajemen tetapi juga karyawan.

Etika kerja terkait dengan apa yang seharusnya dilakukan karyawan atau manajer. Untuk itu etika kerja setiap karyawan didasari prinsip-prinsip:

• Melaksanakan tugas sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan,
• Selalu berorientasi pada budaya peningkatan mutu kinerja,
• Saling menghormati sesama karyawan,
• Membangun kerjasama dalam melaksanakan tugas-tugas perusahaan,
• Memegang amanah atau tanggung jawab, dan kejujuran,
• Mananamkan kedisiplinan bagi diri sendiri dan perusahaan.

Menurut Mathis dan Jackson, etika memiliki dimensi-dimensi konsekuensi luas, alternatif ganda, akibat berbeda, konsekuensi tak pasti, dan efek personal.

Konsekuensi Luas : keputusan etika membawa konsekuensi yang luas. Misalnya, karena menyangkut masalah etika bisnis tentang pencemaran lingkungan maka diputuskan penutupan perusahaan dan pindah ke tempat lain yang jauh dari karyawan. Hal itu akan berpengaruh terhadap kehidupan karyawan, keluarganya, masyarakat dan bisnis lainnya.

Alternatif Ganda : beragam alternatif sering terjadi pada situasi pengambilan keputusan dengan jalur di luar aturan. Sebagai contoh, memutuskan seberapa jauh keluwesan dalam melayani karyawan tertentu dalam hal persoalan keluarga sementara terhadap karyawan yang lain menggunakan aturan yang ada.

Akibat Berbeda : keputusan-keputusan dengan dimensi-dimensi etika bisa menghasilkan akibat yang berbeda yaitu positif dan negatif. Misalnya mempertahankan pekerjaan beberapa karyawan di suatu pabrik dalam waktu relatif lama mungkin akan mengurangi peluang para karyawan lainnya untuk bekerja di pabrik itu. Di satu sisi keputusan itu menguntungkan perusahaan tetapi pihak karyawan dirugikan.

Ketidakpastian Konsekuensi : konsekuensi keputusan-keputusan bernuansa ketika sering tidak diketahui secara tepat. Misalnya pertimbangan penundaan promosi pada karyawan tertentu yang hanya berdasarkan pada gaya hidup dan kondisi keluarganya padahal karyawan tersebut benar-benar kualifaid.

Efek Personal : keputusan-keputusan etika sering mempengaruhi kehidupan karyawan dan keluarganya, misalnya pemecatan terhadap karyawan disamping membuat sedih si karyawan juga akan membuat susah keluarganya. Misal lainnya, kalau para pelanggan asing tidak menginginkan dilayani oleh “sales” wanita maka akan berpengaruh negatif pada masa depan karir para “sales” tersebut.

Dalam prakteknya penerapan etika kerja di kalangan karyawan tidaklah mudah. Tidak jarang bukan saja di karyawan tetapi juga di kalangan manajer banyak yang kurang memahami makna etika kerja. Hal itu ditunjukkan oleh adanya sekelompok karyawan dan bahkan manajer yang egoistis dan menjadi penyebab konflik serta ketidakpuasan di kalangan karyawan. Kalau ini dibiarkan maka lambat laun akan menggangu proses pekerjaan dan mutu kinerja secara keseluruhan. Karena itu diperlukan peranan perusahaan dalam membangun etika kerja para karyawan.

Perusahaan dapat berperan dalam berbagai bentuk upaya:

• Membuat kode etika kerja dengan melibatkan para karyawan,
• Pelatihan tentang pengertian dan penerapan etika kerja,
• Melaksanakan proses sosialisasi dan internalisasi etika kerja,
• Meningkatkan komunikasi horisontal dan vertikal: formal dan informal,
• Meningkatkan fungsi pengawasan kerja,
• Memberikan penghargaan kepada para karyawan yang beretika kerja tinggi sebagai motivasi bagi karyawan lainnya dalam meningkatkan etika kerjanya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang dunia kerja dan MSDM dapat juga diakses langsung melalui: MEMBANGUN ETIKA KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...
2. MASALAH POKOK DALAM ETIKA BISNIS Aspek bisnis yang paling menimbulkan pertanyaan menyangkut etika adalah inovasi...
3. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Perusahaan akan selalu memikat, mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang berketerampilan inovatif. Dan agar karyawan tetap bertahan bekerja di perusahaannya maka diperlukan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. Bagaimana misalnya para karyawan secara bertahap dikembangkan potensi dirinya untuk memiliki pemikiran kompetitif, sinergis dan pemikiran global. Dengan demikian perusahaan akan semakin siap dalam menghadapi setiap proses perubahan lokal dan global. Hal demikian tampak jelas di suatu organisasi pembelajaran (learning organization)

Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. Ciri-ciri kompetensi karyawan dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan:

1. Keterampilan dan sikap dalam memecahkan masalah yang berorientasi pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan.
2. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horisontal dan vertikal serta  membangun jejaring kerja internal.
3. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun persahabatan dan obyektivitas persepsi.
4. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
5. Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi pekerjaan dengan kompetensi pribadi individu.
6. Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam mengoptimumkan pelayanan mutu terhadap pelanggan.
7. Keterampilan dan sikap saling memperkuat (sinergitas) antarkaryawan untuk selalu meningkatkan mutu produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.

Kalau perusahaan disebut sebagai organisasi pembelajaran, manajemen puncak sudah menempatkan upaya pengembangan kompetensi karyawan sebagai tugas rutinnya. Karyawan diberi kesempatan untuk mengembangkan dirinya melalui bursa gagasan yang diselenggarakan oleh manajemen puncak. Dari situ pihak manajemen bisa mengamati siapa saja karyawan yang memiliki pengetahuan, ketrampilan, sikap dan talenta tinggi. Dan kemudian dikaitkan dengan kinerjanya. Lalu dapat ditentukan siapa saja yang disiapkan untuk menempati posisi jabatan yang lebih tinggi. Sementara mereka yang berada pada kinerja yang di bawah standar diberi kesempatan untuk meningkuti pelatihan dan pengembangan.

Tulisan asli artikel ini dan artikel menarik lain tentang MSDM dapat juga diakses langsung melalui link:  KOMPETENSI KARYAWAN DALAM ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. LANGKAH STRATEGIS MEWUJUDKAN PERUSAHAAN SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJARAN Dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap karyawan...
2. ORGANISASI PEMBELAJARAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Tantangan yang dihadapi perusahaan saat kini adalah membuat kemajuan yang...
3. PENGEMBANGAN KAPASITAS ORGANISASI PEMBELAJARAN Gaya yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mengembangkan gagasan-gagasan meliputi eksperimen,...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Spencer dan Spencer menyebut kompetensi ini dengan label organization awareness. Ringkasnya adalah, ini suatu kemampuan untuk mengidentifikasi peta kekuatan di dalam organisasi, siapa yang dominan dalam pembuatan keputusan, serta aspek-aspek yang hidden di dalam organisasi.

Misalnya, dalam menentukan sistem manajemen karir di dalam sebuah organisasi, apakah berbasis kompetensi dan kinerja, berbasis senioritas, serta berbagai pengecualian yang terjadi. Jika pilihannya adalah berbasis kompetensi dan kinerja, maka tentu kabar buruk untuk mereka yang memiliki paradigma karir berbasis senioritas. Jika ini dibakukan dalam sistem perusahaan, maka ini adalah politik organisasi above the line. Tetapi di berbagai perusahaan, sering ditempatkan orang-orang yang masih kerabat pemilik untuk posisi-posisi vital, misalnya keuangan, pembelian, dan sebagainya. Pada kondisi ini, faktor trust lebih penting daripada skills. Ini contoh penerapan yang below the line. Sesuatu yang mungkin tidak diakui, tetapi terjadi di dalam organisasi.

Di dalam organisasi, kita juga mengenal istilah jabatan karir serta jabatan politik. Jabatan karir adalah jabatan yang terbuka untuk semua pihak dan merupakan bagian dari jejang karir profesional. Sedangkan jabatan politik adalah jabatan yang sangat rentan terhadap intervensi pemiliki perusahaan / organisasi. Pada jabatan karir, fit and proper test lebih banyak difokuskan kepada knowledge dan skill.Sedangkan untuk jabatan politik, fokusnya lebih kepada trust dan acceptability.

Itulah sebabnya, kenapa untuk posisi-posisi strategis tertentu, fit and proper test tidak difokuskan kepada knowledge and skill semata, melainkan acceptability dari stakeholders utama, misalnya fit and proper test jabatan direksi BUMN oleh kementrian yang membina BUMN. Seperti apa kondisi yang disebut accepted, sangat tergantung kepada siapa yang membuat keputusan. Unsur subyektivitas dan kepentingan tentu sangat berperan di sini.

Janganlah jauh-jauh, kalau kita memilih sopir atau pembantu rumah tangga, tentu kita tidak hanya mempertimbangkan faktor skill semata, melainkan kecocokan chemistry dia dengan kita dan keluarga … apalagi untuk jabatan strategis .. ya sama saja kan ?

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang manajemen dapat juga diakses langsung melalui: POLITIK ORGANISASI

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Kamus Kompetensi: Kesadaran Organisasi (Organization Awareness) Kesadaran Organisasi (Organization Awareness) adalah kemampuan untuk memahami dan mempelajari...
2. KOMPONEN-KOMPONEN KOMITMEN DALAM ORGANISASI Komitmen, kata itu begitu mempunyai makna yang sangat besar bagi...
3. Kamus Kompetensi: Komitmen Organisasi (Organization Commitment) Komitmen Organisasi (Organization Commitment) adalah kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebagai organisasi, perusahaan terdiri dari kumpulan orang yang bekerjasama secara teratur dan terencana di bawah koordinasi seorang pemimpin untuk mencapai tujuan tertentu. Seperti juga individu manusia, perusahaan pun belum tentu semuanya sebagai organisasi pembelajaran (learning organization). Ada perusahaan yang aktifitasnya hanya sebatas rutin saja. Sementara perusahaan lain beraktifitas tidak sekedar berorientasi rutin tetapi juga pada pengembangan. Yakni seperti yang diungkap Peter Senge, bahwa organisasi pembelajaran merupakan “The Bottom Line:  Any organization that has a culture and structure that promotes learning at all levels to enhance its capabilities to produce, adapt and shape its future”. Batasan itu bisa juga disetarakan sebagai prinsip dasar bagaimana suatu organisasi pembelajaran dapat dibentuk dan dikembangkan.

Dalam hal ini organisasi pembelajaran ditunjukan oleh adanya individu-individu yang memiliki ciri-ciri: upaya untuk memperkuat kepribadian yang obyektif, meneliti dengan cermat asumsi-asumsi dan gambaran dunia bisnis, menciptakan gambaran masa depan yang baru, menciptakan kapasitas untuk berpikir bersama dalam suatu tim, dan berpikir secara sistem sehingga terjadi interelasi antara pengetahuan dan alat pencapai tujuan. Dengan demikian dalam organisasi pembelajaran terjadi proses pemberian kesempatan kepada setiap karyawan untuk belajar secara bersinambung. Pembelajaran itu dimaksudkan untuk digunakan dalam mencapai tujuan individu dan organisasi. Karena itu ada keterkaitan antara tujuan atau kinerja individu dengan kinerja perusahaan. Semuanya diperkuat dengan adanya proses berbagi informasi dan tugas, dan kalau toh ada perbedaan-perbedaan justru dimanfaatkan untuk mengembangkan kreatifitas.

Bagaimana mewujudkan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran? Langkah-langkah yang bisa diterapkan antara lain meliputi:

(1).      Tidak mungkin organisasi pembelajaran akan terbentuk kalau tidak ada dukungan manajemen puncak. Karena itu manajemen puncak harus mengembangkan budaya organisasi di kalangan manajemen dan karyawannya. Dan ini tercermin dari sosialisasi dan internalisasi tentang visi, misi, tujuan, dan strategi-kebijakan perusahaan. Pembudayaan antara lain dalam aspek-aspek budaya belajar, budaya mutu kinerja, budaya komitmen, dan budaya akuntabilitas harus sudah dimulai sejak tahap proses rekrutmen karyawan baru.

(2).     Pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi menjadi hal yang sangat pokok dalam pembentukan dan pengembangan organisasi pembelajaran. Pelatihan lebih ditekankan pada penguatan domain pengetahuan, sikap dan ketrampilan karyawan. Sementara pengembangan lebih difokuskan pada partisipasi dan otonomi dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Dengan kapabilitasnya, karyawan diharapkan selalu siap berinovasi dan beradaptasi dengan dinamika perubahan lingkungan eksternal dan internal organisasi.

(3).     Pengembangan umpan balik di semua lini. Proses ini terjadi pada tataran horisontal sesama rekan kerja. Dan vertikal antara atasan dan subordinasi dan sebaliknya. Umpan balik ini merupakan salah satu sisi pembelajaran kontinyu yang utamanya ditujukan untuk memperkuat   daya kritis dan kreatifitas karyawan dalam memberikan masukan yang berharga bagi pengembangan organisasi. Disinilah para karyawan diajak berperanserta secara aktif dalam mengevaluasi dan merumuskan program dan indikator kinerja perusahaan berikut aspek-aspeknya.

(4).     Penyediaan dan pengembangan sistem informasi dan manajemen mulai dari subsistem pengumpulan data, pengolahan, analisis, dan pelaporan, penyimpanan,  serta penyebarluasan laporan ke seluruh unit organisasi. Sistem ini sangat berguna untuk mengembangkan beragam pemikiran atau gagasan-gagasan inovasi baik bersifat lunak maupun keras dalam suatu perencanaan strategis. Dengan demikian sumberdaya perusahaan (manusia, sistem, dan fisik) dapat terus dikembangkan dalam suatu proses pembelajaran secara berkelanjutan.

Suatu perusahaan yang tidak menerapkan prinsip-prinsip dasar organisasi pembelajaran sama saja mengabaikan berbagai pengaruh eksternal dan pentingnya suatu organisasi memperkuat dirinya.  Berarti pula perusahaan tidak mendorong terjadinya pengembangan komitmen dan kapasitas karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Padahal suatu organisasi pembelajaran yang  memiliki daya saing tinggi dicirikan oleh sumberdaya manusia yang unggul dan terus dikembangkan secara terencana. Dan ini ada kaitannya dengan kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan dirinya sebagai organisasi pembelajaran karena dunia bisnis sudah semakin mengglobal yakni kompleks, dinamis, dan kompetitif.

Tulisan asli dari dari artikel ini dan artikel-artikel lainnya dalam Manajemen SDM dapat juga diakse melalui link:  MEWUJUDKAN PERUSAHAAN SEBAGAI ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PENGEMBANGAN KAPASITAS ORGANISASI PEMBELAJARAN Gaya yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mengembangkan gagasan-gagasan meliputi eksperimen,...
2. ORGANISASI PEMBELAJARAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Tantangan yang dihadapi perusahaan saat kini adalah membuat kemajuan yang...
3. PANDUAN MENJABARKAN TUJUAN ORGANISASI PADA LEVEL TIM MAUPUN INDIVIDU: PENDAHULUAN DAN HAL YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN Tujuan organisasi (Goal) merupakan bagian penting dari keberhasilan bisnis. Jika...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Perusahaan yang maju  dicerminkan oleh kepemimpinan yang berorientasi pada kekuatan karyawan. Model gaya  kepemimpinan ini memfokuskan pada tiga hal yakni

1. Menginvestasikan kekuatan karyawan dalam jangka panjang misalnya melalui memberi kesempatan karyawan untuk berkembang
2. dekat dan dikelilingi oleh tim kerja yang efektif, misalnya memaksimumkan kekuatan timnya dan mempelajari elemen-elemen yang membangun keunggulan tim
3. memanfaatkan dan memaksimumkan  kebutuhan para karyawannya (kepercayaan, perasaan simpati, stabilitas, dan harapan

Untuk membuktikan seberapa jauh efektivitas dari investasi kekuatan individu terhadap outcomenya, para peneliti dari University Florida telah melakukan studi panjang 25 tahun (Tom Rath dan Barry Conchie, 2008, Strengths based Leadership). Studi evaluasi diri telah dilakukan terhadap 7.600 responden (pria da n wanita) yang usianya berkisar antara 14 dan 22 tahun yang dilakukan pada tahun 1979. Responden terus diamati selama 25 tahun dimana pada tahun 2004 dikaji tentang keberhasilan karir, status pekerjaan, pendidikan, dan kesehatannya. Penelitian membuktikan bahwa semakin tinggi kepercayaan diri seseorang semakin tinggi tingkat pendapatan dan karirnya setelah kurun waktu 25 tahun. Koefisien percepatannya jauh lebih tinggi ketimbang mereka yang kepercayaan dirinya lebih rendah. Dengan kata lain jurang perbedaan keberhasilan ke dua kelompok itu dari tahun ke tahun semakin lebar.

Disamping ada pengaruhnya terhadap pendapatan dan karir, ternyata investasi berpengaruh pula terhadap tingkat kesehatan individu selama bekerja. Penelitian menunjukan bahwa mereka yang tergolong karyawan yang lebih rendah kepercayaan dirinya mengalami permasalahan kesehatan tiga kali lipat dibanding dengan yang punya kepercayaan diri lebih tinggi. Dapat disimpulkan semakin intensif investasi yang dilakukan semakin tinggi kualitas SDM dan kinerja seseorang.

Dari hasil studi diatas maka mereka yang sadar akan kekuatannya dan membangun kepercayaan diri ketika berusia muda akan menghasilkan keunggulan komulatif sepanjang hidupnya. Hasil analisis sementara yang dilakukan para peneliti Gallup dengan studi longitudinal yang sama dengan yang dilakukan peneliti Universitas Florida cenderung menunjukkan hasil yang sama. Mereka yang berusia antara 15-23  tahun dan memiliki kesempatan untuk memanfaatkan kekuatannya maka ketika 25 tahun kemudian ternyata memiliki kepuasan karir dan pendapatan yang lebih tinggi.

Implikasi dari temuan di atas adalah betapa pentingnya seorang pemimpin dalam perusahaan menginvestasi kekuatan karyawannya. Seandainya para pemimpin mampu membantu setiap karyawan dengan pengembangan kapasitas individunya dalam jangka panjang maka diduga kuat akan meningkatkan keunggulan komulatif karyawan dan perusahaan lebih cepat. Program pemberdayaan dan partisipasi karyawan dalam konteks pengembangan SDM menjadi kunci keberhasilan proses investasi kekuatan karyawan dan kinerja organisasi jangka panjang.

Tulisan ssli dari artikel asli dan tulisan menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses melalui link: MANAJEMEN INVESTASI KEKUATAN KARYAWAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. KEPEMIMPINAN BERBASIS KEKUATAN Tulisan ini membahas tentang intisari buku berjudul "Strengths Based Leadership"....
2. Apa arti biodata karyawan? Biodata karyawan adalah data-data personal dari seorang karyawan yang biasanya...
3. PENEMPATAN KARYAWAN ANTARUNIT Sering terjadi penugasan kembali karyawan yang ada untuk menempati posisi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Ada 6 rangkaian nilai yang bisa di gunakan dalam membangun sebuah tim pemenang (winning team)

1. Dedikasi

Dua bentuk dedikasi dalam kelompok kerja berupa kepatuhan dan komitmen. Kepatuhan terhadap kebijakan operasional, prosedur, peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Komitmen pada standar kinerja, sasaran dan tonggak pencapaian. Kepatuhan tanpa komitmen berarti kinerja yang lemah dan komitmen tanpa kepatuhan akan menimbulkan kekacauan. Kepatuhan dan komitmen kalau digabung akan meningkatkan kreativitas dan inisiatif dengan resiko minimum. Perlu dibangun dedikasi yang tinggi agar menjadi tim pemenang.

2. Ikatan saling percaya

Kepatuhan dan komitmen akan bisa terbentuk kalau ada kekuatan ikatan saling percaya antara pimpinan dan anggota. Tindakan para anggota kelompok kerja secara efektif bisa di pacu atau di hambat oleh kepatuhan dan komitmen. Kepatuhan dan komitmen tidak bisa dikatakan tulus apabila ada sedikit keraguan atau keengganan. Tetapi jika terdapat tingkat saling percaya yang tinggi antara pimpinan dan anggota, maka mereka akan tunduk dan menghormati ikatan saling percaya yang ada.

3. Persepsi keadilan

Persepsi adanya ketidak adilan merupakan benih terjadinya perpecahan dan memperlemah ikatan kepercayaan. Bisa kita artikan bahwa prasyarat terbentuknya ikatan kepercayaan adalah adanya penerapan azas keadilan terhadap semua anggota. Untuk mewujudkan itu maka kita harus peka terhadap bagaimana orang lain akan mempersepsikan keputusan kita dan dalam mengambil tindakan kita harus mempertimbangkan kepentingan setiap orang.

4. Kejelasan

Ketidak jelasan terhadap masalah-masalah penting dalam organisasi merupakan sebuah bom waktu yang siap meledak. Kebijakan-kebijakan yang kita ambil harus bisa dipahami oleh semua anggota tanpa menimbulkan salah persepsi atau salah penafsiran. Hal ini dapat di cegah dengan melakukan sebuah diskusi untuk mengetahui penafsiran mereka. Dalam membuat keputusan hendaknya berdasarkan informasi yang benar dan lengkap serta masuk akal.

5. Keterbukaan

Kejelasan tidak akan bisa terwujud tanpa adanya keterbukaan. Keterbukaan merujuk kepada kesediaan untuk berbagi informasi demi kejelasan. Kurangnya kejelasan biasanya terjadi karena kurang keterbukaan, hal ini akan menimbulkan kecurigaan dan ketidak adilan dianggap muncul dan ikatan saling percaya akan melemah. Dengan menahan informasi, memicu orang untuk berimajinasi, berspekulasi dan berimajinasi sehingga muncul sebuah asumsi. Bahayanya, hal ini akan membuat orang sulit membedakan antara kebenaran dan asumsi. Maka keterbukaan sangat perlu di bangun dan di budayakan. Keterbukaan diantara kelompok kerja yang saling percaya satu sama lain.

6. Integritas.

Sumber kekuatan dari nilai-nilai dalam membentuk tim pemenang adalah integritas. Tanpa integritas, maka ketrbukaan mempunyai resiko yang sangat besar, tanpa integritas maka sedikit perbedaan persepsi akan menimbulkan ketidakpercayaan kepada atasan atau anggota yang lain. Integritas dari sang pemimpin sangat diperlukan dalam membangun tim. Integritas dan keberanian adalah dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Keberanian untuk tetap teguh pada pendirian apapun akibatnya. Keberanian untuk mengakui kesalahan dan minta maaf ketika gagal menjalankan apa yang dijanjikan

Kontributor:

Siti Salimah, S.Si,Apt . Lulusan Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada ini adalah seorang konsultan manajemen dan tenaga proffesional yang mengabdikan keahliannya di sebuah rumah sakit swasta di Yogyakarta sebagai Apoteker, Melengkapi karir sebagai Apoteker, Titi juga sangat tertarik mempelajari ilmu manajemen khususnya untuk aplikasinya di area rumah sakit dengan dengan mengambil study S2 di Magister Manajemen Rumah Sakit di fakultas Kedokteran UGM

Tak hanya berbekal teori, dia melengkapi skills-nya sebagai konsultan manajemen dengan memiliki sertifikasi di bidang ini sebagai Certified Management System Auditor dari The International Register of Certificated Auditors (IRCA)

Related posts:

1. TEAM BUILDING TRAINING – Handout Sikap Dasar Dalam Berkomunikasi dan Bekerjasama LATAR  BELAKANG Manusia pada dasarnya terbatas, tidak sempurna, mempunyai kelebihan...
2. KOMPONEN-KOMPONEN KOMITMEN DALAM ORGANISASI Komitmen, kata itu begitu mempunyai makna yang sangat besar bagi...
3. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia mengatasi agar pegawai tidak bersifat kutu loncat, artinya bekerja sebentar dan kemudian pindah ke perusahaan lain ?

Selain ada tes masuk yang terkait dengan bidang keahlian, pegawai-pegawai di Ryoei diseleksi dengan interview sebagaimana yang biasa dilakukan di perusahaan lain. Tidak ada seleksi khusus untuk melihat komitmen tidaknya seorang pegawai. Tetapi Ryoei mempunyai sistem training yang bisa membuat betah para pegawai. Menurut penjelasan direktur pekerja yang keluar hampir tidak ada, kecuali karena faktor usia (pensiun).

Setiap pegawai baru di Ryoei akan dikelompokkan dalam beberapa grup dan mereka dibimbing oleh seorang pekerja senior. Selain menangani pekerjaan di divisinya masing-masing, selama bulan Maret hingga Juni, para pekerja dalam satu hari penuh selain mendalami divisinya masing-masing, juga diajak untuk mengenal kerja divisi yang lain. Hari tersebut adalah hari biasa bukan hari libur.

Pembimbing yang ditunjuk biasanya adalah para pekerja yang sudah berusia 50-60 tahunan, sehingga saya bisa menangkap upaya manajer Ryoei untuk mempertahankan tradisi dan prinsip kerja perusahaan kepada pegawai-pegawai mudanya.

Selain bucho yang berusia 64 tahun, di bagian laser/elektron terdapat seorang pekerja yang berusia 63 tahun. Sebagaimana diketahui bahwa usia pensiun di Jepang semula adalah 58 tahun, kemudian berubah menjadi 60 tahun sejak kondisi aging society, yaitu semakin banyaknya penduduk berusia lanjut di Jepang.

Ryoei memegang prinsip bahwa setua apapun pegawai asalkan dia masih produktif dan senang bekerja, maka pekerja tersebut akan dipertahankan apabila dia tetap ingin bekerja. Ada sekitar 4 orang bapak tua yang saya jumpai saat berkunjung ke Ryoei, semuanya menampakkan gambaran orang-orang yang senang bekerja seperti halnya bucho (kepala bagian) yang menemani kami jalan-jalan seputar perusahaan dan dengan bangganya mengatakan : “Saya tidak bisa bahasa Inggris, tapi dalam hal mencintai pekerjaan dan mengenal seluk beluk pekerjaan, saya nomor satu di sini”

Kalimatnya bukan untuk menyombong, tapi memang terbukti kelihaiannya menguraikan semua jenis mesin yang ditunjukkan kepada kami, lebih detil daripada teknisinya.

Jadi, menjawab pertanyaan di atas, direktur Ryoei tidak menjelaskan kriteria khusus bagaimana menyeleksi pegawai yang komit atau tidak, sebab pada kenyataannya ini adalah pekerjaan sia-sia. Tetapi yang dilakukan Ryoei adalah membina agar pegawai-pegawai tersebut tetap komit melalui pembimbingan yang menurut penglihatan saya, lebih cenderung bersifat bimbingan kerja yang bersifat kekeluargaan. Dengan menjadikan pekerja senior berusia 60 th sebagai pembimbing, tentunya akan membuat anak bimbing lebih memahami tidak saja mesin-mesin dan keahlian menggunakannya, tetapi mereka tentu mendapatkan pelajaran berharga tentang arti mencintai pekerjaan dan bagaimana mencintai pekerjaan dari pakarnya yang sudah menelan asam garam dalam karirnya.

Dalam salah satu penjelasannya, Direktur sempat mengatakan bahwa bagi kami yang paling membahagiakan adalah pekerja merasa senang bekerja di Ryoei.

Tulisan asli dari artikel ini tulisan-tulisan menarik tentang dunia kerja dan pendidikan di Jepang dapat juga diakses melalui website: Mencintai pekerjaan adalah sebuah komitmen

Kontributor:

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Pengaturan lingkungan kerja yang nyaman ala Jepang Lingkungan menjadi salah satu aspek yang sangat diperhatikan di Pabrik-pabrik...
2. AGP Corporation: Cara Jepang menginternalisasikan nilai-nilai perusahaan dan keterampilan melalui pelatihan Dalam menangani pekerjanya, AGP mempunyai dasar filosofi yang menghargai kemanusiaan...
3. KOMITMEN KARYAWAN DAN BUDAYA KERJA Budaya kerja dalam organisasi seperti di perusahaan diaktualisasikan sangat beragam....

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.