Suatu siang di kantor saya, saya menerima telepon dari seorang teman lama. Teman saya ini, seorang direktur pengembangan bisnis sebuah perusahaan cukup ternama, mengatakan kepada saya dengan gembira bahwa dia baru saja terlepas dari sebuah beban yang selalu menghantui pikirannya. Saya masih belum mengerti apa maksud dan arah pembicaraannya. Akhirnya dia mengungkapkan bahwa dia baru saja berhenti sebagai direktur pengembangan bisnis di perusahaan tsb. Saya cukup terperangah mendengar berita itu, mengingat teman saya ini menurut saya adalah seseorang dengan visi bisnis yang sangat baik. Tetapi ada satu hal lagi yang membuat saya lebih terperanjat, dia mengucapkan terima kasih kepada saya atas segala saran yang saya berikan sehingga dia sampai kepada keputusannya itu.

Saya mengingat kembali perkenalan saya dengan teman saya ini, kira-kita tahun 1996. Waktu itu teman saya ini adalah seorang manajer pemasaran sebuah perusahaan software house yang menjadi business partner dari sebuah software ternama di dunia. Setahun yang lalu, pada tahun 1999, saya mendapat kabar bahwa dia mendapat tawaran menjadi seorang direktur pengembangan bisnis pada sebuah perusahaan, tempat dia bekerja sampai dia menelepon saya hari itu.

Kira-kira beberapa bulan yang lalu, pada suatu kesempatan makan siang bersama, teman saya ini minta saran dan pendapat saya mengenai strategi pengembangan bisnis yang dia lakukan pada perusahaan tsb. Sebagai seorang teman, saya memberikan pendapat dan saran terhadap strategi yang diterapkannya. Lebih lanjut dia menanyakan, apa yang harus dia lakukan jika kita terbentur dengan banyak hal dalam menjalankan strategi tersebut. Dengan sederhana dan enteng saya jawab, jika benturan itu berasal dari faktor eksternal perusahaan, maka itu adalah sesuatu yang harus dipecahkan bersama.

Tetapi jika benturan tersebut berasal dari faktor internal perusahaan (misalnya pihak manajemen lainnya dan para investor), maka ada dua pilihan. Pilihan pertama berusaha untuk memperbaiki kondisi internal tsb. sebaik-baiknya sehingga mencapai kondisi yang kompromis dengan strategi yang dijalankan.

Pilihan kedua adalah, jika kondisi kompromis tersebut tidak tercapai, maka sebaiknya kita keluar dari sistem. Pilihan kedua ini dilakukan bukan karena dasar emosi atau sejenisnya, melainkan diakibatkan oleh perbedaan visi semata dan tetap menjaga hubungan baik dengan perusahaan tadi. Perbedaan visi adalah sesuatu yang lumrah dan bukanlah suatu kesalahan atau dosa, dan mengundurkan diri secara baik-baik dari perusahaan adalah suatu jalan yang paling bijaksana.

Kasus teman saya ini mengingatkan saya pada teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Frederick F. Reichheld, Direktur Bain & Co., sebuah perusahaan konsultan ternama di dunia, dalam bukunya yang berjudul “The Loyalty Effect, the Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, yang diterbitkan pada tahun 1996. Lebih lanjut, Reichheld juga menulis artikel yang berjudul “E-Loyalty” yang diterbitkan dalam Harvard Business Review edisi Juli – Agustus 2000.

Menurut Frederick F. Reichheld, kesetiaan itu terdiri dari tiga bentuk seperti yang saya singgung pada awal artikel ini, yaitu kesetiaan pelanggan, kesetiaan karyawan, dan kesetiaan investor. Ketiga jenis kesetiaan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu dengan yang lainnya. Mari kita lihat bagaimana korelasinya satu dengan yang lainnya.

Kesetiaan pelanggan dapat terlihat dari seringnya pelanggan melakukan pembelian berulang (repeat order) terhadap produk-produk yang dijual oleh perusahaan. Ini bisa terjadi apabila pelanggan sangat menyadari bahwa nilai (value) yang diberikan oleh produk perusahaan sangat bermakna untuk dirinya. Jika pelanggan merasa bahwa produk yang diberikan oleh perusahaan nilainya rendah, maka tentu pelanggan tidak akan membeli produk itu lagi. Ini berarti, kesetiaan pelanggan tidak diperoleh oleh perusahaan tsb.

Sebaliknya, jika kesetiaan pelanggan sudah diperoleh, maka perusahaan dapat berkonsentrasi kepada pengembangan bisnis baru atau pertumbuhan (growth). Pertumbuhan perusahaan yang tinggi akan menarik minat para karyawan, dan karyawan merasakan bahwa perusahaan dapat dijadikan pegangan untuk tumbuh-kembang bersama dalam hidupnya. Seiring dengan pertumbuhan yang tinggi, tentu perusahaan sanggup memberikan remunerasi yang tinggi pula untuk para karyawannya. Kondisi ini akan menciptakan kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Jika kondisi ini tercapai, maka karyawan akan terpacu untuk selalu mengadakan perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi lagi untuk pelanggan mereka.

Jika pertumbuhan perusahaan yang tinggi tetap terjaga dengan baik, maka ini akan menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Investor tidak akan segan-segan melakukan penambahan dana, menyetor modal, dan sebagainya. Jika kondisi ini tercapai maka inilah yang disebut dengan kesetiaan investor. Jika perusahaaan terus mendapatkan suntikan dana baru dan investor baru, maka dia dapat mengembangkan bisnisnya dan menciptakan pertumbuhan yang lebih tinggi lagi.

Jika kita lihat, ketiga jenis kesetiaan ini akan membentuk suatu mata rantai yang saling terkait, tidak ada putusnya, dan ketiganya harus selalu dijaga tanpa ada prioritas, karena semuanya penting. Tetapi terlihat, titik awalnya adalah nilai dari produk yang ditawarkan kepada para pelanggan.

Kembali ke kasus teman saya tadi, dia merasa adanya benturan-benturan yang membuat dia tidak leluasa mengembangkan strategi pengembangan bisnis yang dia yakini dapat memberikan nilai yang tinggi untuk pelanggannya. Benturan ini terjadi dengan pihak internal organisasi, yaitu para pemegang saham.

Maka, jika berpedoman kepada model Reichheld ini, menurut saya secara otomatis dia tentu tidak lagi melihat pertumbuhan yang memiliki prospek pada perusahaan tsb. Walaupun ini masih dapat diperdebatkan, tetapi persepsi yang terbentuk bisa saja demikian, dan itu sah-sah saja. Pada kondisi seperti itu, susah untuk mengharapkan kesetiaan dari karyawan, dan akhirnya teman saya tadi mengundurkan diri sebagai direktur pengembangan bisnis dari perusahaan tsb. Ini adalah sesuatu yang wajar menurut teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Reichheld.

Nah, menurut pemahaman saya, teori Reichheld ini mengatakan kepada kita bahwa kesetiaan tsb. bukanlah sesuatu yang harus dituntut dari karyawan, melainkan sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Reichheld juga menuliskan suatu bagian yang berjudul “The Death of Corporate Loyalty” dalam buku “The Loyalty Effect” tadi. Intinya, menurut Reichheld, karyawan tidak akan memberikan kesetiaan kepada perusahaan, melainkan kepada keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya. Tetapi harap dicatat bahwa teori Reichheld ini kelihatannya hanya berlaku untuk karyawan yang memiliki kompetensi dengan daya saing yang tinggi.

Apakah Anda setuju dengan makna kesetiaan versi Reichheld? Ya, terserah Anda dong! Salam

(Tulisan ini dimuat pada rubrik manajemen harian Republika, pada tahun 2000, sembilan tahun yang lalu)

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan lainnya tentang Manajemen dan MSDM dapat pula di akses langsung melalui: MAKNA KESETIAAN

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...
2. Kamus Kompetensi: Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) adalah keinginan untuk membantu...
3. Hubungan antara makna bekerja dengan keterlibatan kerja pada karyawan Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mencari jawaban mengenai Makna...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Etika kerja adalah aturan normatif yang mengandung sistem nilai dan prinsip moral yang merupakan pedoman bagi karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya dalam perusahaan. Agregasi dari perilaku karyawan yang beretika kerja merupakan gambaran etika kerja karyawan dalam perusahaan. Karena itu etika kerja karyawan secara normatif diturunkan dari etika bisnis. Konsekuensinya etika tidak diterapkan atau ditujukan untuk para karyawan saja. Artinya kebijakan manajemen yang menyangkut karyawan seharusnya pula beretika, misalnya keadilan dan keterbukaan dalam hal kompensasi, karir, dan evaluasi kinerja karyawan. Jadi setiap keputusan etika dalam perusahaan tidak saja dikaitkan dengan kepentingan manajemen tetapi juga karyawan.

Etika kerja terkait dengan apa yang seharusnya dilakukan karyawan atau manajer. Untuk itu etika kerja setiap karyawan didasari prinsip-prinsip:

• Melaksanakan tugas sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan,
• Selalu berorientasi pada budaya peningkatan mutu kinerja,
• Saling menghormati sesama karyawan,
• Membangun kerjasama dalam melaksanakan tugas-tugas perusahaan,
• Memegang amanah atau tanggung jawab, dan kejujuran,
• Mananamkan kedisiplinan bagi diri sendiri dan perusahaan.

Menurut Mathis dan Jackson, etika memiliki dimensi-dimensi konsekuensi luas, alternatif ganda, akibat berbeda, konsekuensi tak pasti, dan efek personal.

Konsekuensi Luas : keputusan etika membawa konsekuensi yang luas. Misalnya, karena menyangkut masalah etika bisnis tentang pencemaran lingkungan maka diputuskan penutupan perusahaan dan pindah ke tempat lain yang jauh dari karyawan. Hal itu akan berpengaruh terhadap kehidupan karyawan, keluarganya, masyarakat dan bisnis lainnya.

Alternatif Ganda : beragam alternatif sering terjadi pada situasi pengambilan keputusan dengan jalur di luar aturan. Sebagai contoh, memutuskan seberapa jauh keluwesan dalam melayani karyawan tertentu dalam hal persoalan keluarga sementara terhadap karyawan yang lain menggunakan aturan yang ada.

Akibat Berbeda : keputusan-keputusan dengan dimensi-dimensi etika bisa menghasilkan akibat yang berbeda yaitu positif dan negatif. Misalnya mempertahankan pekerjaan beberapa karyawan di suatu pabrik dalam waktu relatif lama mungkin akan mengurangi peluang para karyawan lainnya untuk bekerja di pabrik itu. Di satu sisi keputusan itu menguntungkan perusahaan tetapi pihak karyawan dirugikan.

Ketidakpastian Konsekuensi : konsekuensi keputusan-keputusan bernuansa ketika sering tidak diketahui secara tepat. Misalnya pertimbangan penundaan promosi pada karyawan tertentu yang hanya berdasarkan pada gaya hidup dan kondisi keluarganya padahal karyawan tersebut benar-benar kualifaid.

Efek Personal : keputusan-keputusan etika sering mempengaruhi kehidupan karyawan dan keluarganya, misalnya pemecatan terhadap karyawan disamping membuat sedih si karyawan juga akan membuat susah keluarganya. Misal lainnya, kalau para pelanggan asing tidak menginginkan dilayani oleh “sales” wanita maka akan berpengaruh negatif pada masa depan karir para “sales” tersebut.

Dalam prakteknya penerapan etika kerja di kalangan karyawan tidaklah mudah. Tidak jarang bukan saja di karyawan tetapi juga di kalangan manajer banyak yang kurang memahami makna etika kerja. Hal itu ditunjukkan oleh adanya sekelompok karyawan dan bahkan manajer yang egoistis dan menjadi penyebab konflik serta ketidakpuasan di kalangan karyawan. Kalau ini dibiarkan maka lambat laun akan menggangu proses pekerjaan dan mutu kinerja secara keseluruhan. Karena itu diperlukan peranan perusahaan dalam membangun etika kerja para karyawan.

Perusahaan dapat berperan dalam berbagai bentuk upaya:

• Membuat kode etika kerja dengan melibatkan para karyawan,
• Pelatihan tentang pengertian dan penerapan etika kerja,
• Melaksanakan proses sosialisasi dan internalisasi etika kerja,
• Meningkatkan komunikasi horisontal dan vertikal: formal dan informal,
• Meningkatkan fungsi pengawasan kerja,
• Memberikan penghargaan kepada para karyawan yang beretika kerja tinggi sebagai motivasi bagi karyawan lainnya dalam meningkatkan etika kerjanya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang dunia kerja dan MSDM dapat juga diakses langsung melalui: MEMBANGUN ETIKA KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...
2. MASALAH POKOK DALAM ETIKA BISNIS Aspek bisnis yang paling menimbulkan pertanyaan menyangkut etika adalah inovasi...
3. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia mengatasi agar pegawai tidak bersifat kutu loncat, artinya bekerja sebentar dan kemudian pindah ke perusahaan lain ?

Selain ada tes masuk yang terkait dengan bidang keahlian, pegawai-pegawai di Ryoei diseleksi dengan interview sebagaimana yang biasa dilakukan di perusahaan lain. Tidak ada seleksi khusus untuk melihat komitmen tidaknya seorang pegawai. Tetapi Ryoei mempunyai sistem training yang bisa membuat betah para pegawai. Menurut penjelasan direktur pekerja yang keluar hampir tidak ada, kecuali karena faktor usia (pensiun).

Setiap pegawai baru di Ryoei akan dikelompokkan dalam beberapa grup dan mereka dibimbing oleh seorang pekerja senior. Selain menangani pekerjaan di divisinya masing-masing, selama bulan Maret hingga Juni, para pekerja dalam satu hari penuh selain mendalami divisinya masing-masing, juga diajak untuk mengenal kerja divisi yang lain. Hari tersebut adalah hari biasa bukan hari libur.

Pembimbing yang ditunjuk biasanya adalah para pekerja yang sudah berusia 50-60 tahunan, sehingga saya bisa menangkap upaya manajer Ryoei untuk mempertahankan tradisi dan prinsip kerja perusahaan kepada pegawai-pegawai mudanya.

Selain bucho yang berusia 64 tahun, di bagian laser/elektron terdapat seorang pekerja yang berusia 63 tahun. Sebagaimana diketahui bahwa usia pensiun di Jepang semula adalah 58 tahun, kemudian berubah menjadi 60 tahun sejak kondisi aging society, yaitu semakin banyaknya penduduk berusia lanjut di Jepang.

Ryoei memegang prinsip bahwa setua apapun pegawai asalkan dia masih produktif dan senang bekerja, maka pekerja tersebut akan dipertahankan apabila dia tetap ingin bekerja. Ada sekitar 4 orang bapak tua yang saya jumpai saat berkunjung ke Ryoei, semuanya menampakkan gambaran orang-orang yang senang bekerja seperti halnya bucho (kepala bagian) yang menemani kami jalan-jalan seputar perusahaan dan dengan bangganya mengatakan : “Saya tidak bisa bahasa Inggris, tapi dalam hal mencintai pekerjaan dan mengenal seluk beluk pekerjaan, saya nomor satu di sini”

Kalimatnya bukan untuk menyombong, tapi memang terbukti kelihaiannya menguraikan semua jenis mesin yang ditunjukkan kepada kami, lebih detil daripada teknisinya.

Jadi, menjawab pertanyaan di atas, direktur Ryoei tidak menjelaskan kriteria khusus bagaimana menyeleksi pegawai yang komit atau tidak, sebab pada kenyataannya ini adalah pekerjaan sia-sia. Tetapi yang dilakukan Ryoei adalah membina agar pegawai-pegawai tersebut tetap komit melalui pembimbingan yang menurut penglihatan saya, lebih cenderung bersifat bimbingan kerja yang bersifat kekeluargaan. Dengan menjadikan pekerja senior berusia 60 th sebagai pembimbing, tentunya akan membuat anak bimbing lebih memahami tidak saja mesin-mesin dan keahlian menggunakannya, tetapi mereka tentu mendapatkan pelajaran berharga tentang arti mencintai pekerjaan dan bagaimana mencintai pekerjaan dari pakarnya yang sudah menelan asam garam dalam karirnya.

Dalam salah satu penjelasannya, Direktur sempat mengatakan bahwa bagi kami yang paling membahagiakan adalah pekerja merasa senang bekerja di Ryoei.

Tulisan asli dari artikel ini tulisan-tulisan menarik tentang dunia kerja dan pendidikan di Jepang dapat juga diakses melalui website: Mencintai pekerjaan adalah sebuah komitmen

Kontributor:

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Pengaturan lingkungan kerja yang nyaman ala Jepang Lingkungan menjadi salah satu aspek yang sangat diperhatikan di Pabrik-pabrik...
2. AGP Corporation: Cara Jepang menginternalisasikan nilai-nilai perusahaan dan keterampilan melalui pelatihan Dalam menangani pekerjanya, AGP mempunyai dasar filosofi yang menghargai kemanusiaan...
3. KOMITMEN KARYAWAN DAN BUDAYA KERJA Budaya kerja dalam organisasi seperti di perusahaan diaktualisasikan sangat beragam....

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Dua hari yang lalu kami mengunjungi sebuah perusahaan manufacturing yang memproduksi spare part Toyota. Nama perusahaan itu adalah Ryoei Engineering. Kebetulan sacho (direktur)nya adalah kenalan dari salah seorang prof. di Nagoya University. Sacho kadang-kadang diundang ke universitas untuk memberikan kuliah umum tentang perekrutan pekerja baru dan sistem bekerja di Jepang.

Selain berbincang dengan sacho, kami juga diajak berkeliling melihat situasi bekerja di dalam pabrik. Perusahaan Ryouei didirikan tahun 1973, tergolong sebagai perusahaan menengah dengan jumlah pegawai sekitar 150-an orang( di web tertulis 171 orang pd tahun 2008), di antaranya hanya ada 27 orang wanita. Pembicaraan dengan sacho menurut saya tidak terlalu menarik, tetapi pembicaraan dengan bucho (kepala) bagian kepegawaian merangkap wakil direktur, lebih berkesan. Kepala bagian perusahaan ini adalah mantan pekerja di Toyota, usianya 64 tahun, dan yang sangat mengagetkan dia hanya lulusan SMP.

Seperti halnya orang-orang tua Jepang yang biasa saya jumpai, bucho dengan sangat telaten dan penuh kebanggaan menjelaskan bagian demi bagian pabrik, sudut-sudut yang tidak menjadi perhatian awam.

Ryoei sebagaimana disebutkan dalam situsnya, memiliki 4 divisi, yaitu Divisi Mesin, Divisi Elektron (laser banyak dipergunakan di sini), Divisi Pemeriksaan Bahan, dan Divisi Lingkungan.Kami mengunjungi Divisi Mesin, Divisi Elektron/Laser, Divisi Pemeriksaan Bahan, dan bagian designer.

Lingkungan menjadi salah satu aspek yang sangat diperhatikan di Ryoei, seperti tampak bersihnya pabrik, ruang bekerja yang nyaman. Bucho sempat menunjukkan pemisahan yang ketat yang mereka lakukan. Misalnya, pemisahan sarung tangan kotor yang harus dibuang, atau masih bisa dipakai, pemisahan sampah yang lebih ketat daripada sistem kota Nagoya yang terkenal paling ketat se-Jepang, atau tentang penghematan yen dalam bentuk penggunaan kertas bolak balik.

Di dalam situsnya dituliskan tentang prinsip ramah lingkungan yang diterapkan di Ryoei, yaitu mengurangi keluaran CO2, mengurangi produk buangan/disposal goods, menciptakan produk ramah lingkungan. Boleh jadi prinsip-prinsip seperti ini juga dimiliki oleh perusahaan yang lain di Jepang, tetapi penjelasan bucho selanjutnya membuktikan bagaimana konsep-konsep itu dijalankan.

Sebagaimana prinsip perusahaan yang berkongsi dengan Toyota, mereka menerapkan sistem produksi Just In Time (JIT), yaitu semua bahan hanya dipakai sebatas yang dibutuhkan. Sehingga jika dalam satu bulan produksi direncanakan misalnya merakit 10 produk, maka bahan yang disiapkan adalah untuk 10 produk. Tidak ada gudang untuk menstock bahan, dan tidak pula ada space untuk membuang barang yang tak terpakai.

Suasana pabrik sangat bersih, dengan pekerja-pekerja muda yang bekerja tidak dengan ketegangan, sambil bercanda, dan saya menyimpulkan bahwa bucho sangat disenangi oleh para pegawai. Beberapa mesin dijelaskan baik yang manual maupun yang sudah menggunakan robotik. Karena saya bukan ahli teknik, maka saya hanya terkagum-kagum melihat mesin-mesin hebat dan menyimak penjelasan bucho, kadang-kadang saya lupa tugas sebagai interpreter.

Bucho juga menunjukkan pengolahan air bekas cucian menjadi air bersih yang sering dia minum. Tapi saya lebih tertarik untuk menanyakan mengapa di antara mesin-mesin itu ada vending machine yang menjual instant noodle cup dan minuman

Itu semua disiapkan untuk pekerja yang lembur atau sesekali mereka ingin menikmatinya di siang hari pada jam makan siang. Sebagian besar pekerja saat istirahat 20 menit memilih untuk mengebul dengan asap rokoknya, termasuk bucho yang kelihatannya perokok berat. Ini yang tidak termasuk ramah lingkungan barangkali

Di divisi elektron/laser saya melihat raket badminton tergantung di pojok ruangan. Rupanya sebagai bentuk rekreasi pekerja, kadang-kadang pekerja diberi kesempatan mengayun raket atau berolahraga yang lainnya.

Sebuah ruangan yang disebut ruang designer, yang berfungsi untuk merancang produk baru juga ditunjukkan kepada kami. Ada sekitar 30an pegawai dan hanya 5 orang perempuan di situ. Di antara pegawai yang duduk serius menghadapi komputer, ada seorang pekerja Myanmar yang sudah bekerja di perusahaan tsb, 2 tahun. Bucho dan kepala divisi designer kelihatannya menyukai anak yang sangat santun itu (kebetulan kami sempat bercakap dengannya).

Di dinding pojok ruang design terpampang sebuah kertas yang bertuliskan 5×5. Bucho menjelaskan bahwa 5×5 adalah prinsip bekerja yang harus dipatuhi oleh bagian design. Mereka harus merencanakan produk baru dalam 5 tahunan. Semisal, di tahun 2009, bagian design sudah harus merancang produk yang akan dikembangkan dalam 5 tahun ke depan. Tetapi kepala divisi mengatakan bahwa pada kenyataannya mereka mendesign, menguji coba hingga memproduksi produk baru dalam masa yang lebih singkat, 2-3 tahun.

Bagian terakhir yang diperlihatkan adalah sebuah tempat untuk meneliti dan menguji coba produk-produk baru. Ini semacam ruang kaizen (reformasi/pembaharuan) menurut saya. Ruang ini menjadi tempat uji coba produk-produk baru bagian design. Bucho menjelaskan tentang perubahan yang terjadi akibat krisis ekonomi yang memaksa Toyota mengurangi produksinya. Dengan pengurangan produksi Toyota maka otomatis terjadi pengurangan demand terhadap produk Ryoei. Oleh karena itu divisi design bekerja ekstra guna merancang produk baru. Kalau sebelumnya mereka hanya menerima pesanan saja dari Toyota dan beberapa client lain, kali ini mereka mulai merancang produk lain dan menawarkannya kepada konsumen. Tidak hanya berbentuk uraian atau gambar model produk, tetapi mereka berusaha menawarkan dalam bentuk barang yang sudah jadi.

Di bagian atas setiap ruang pabrik terpampang spanduk yang bertuliskan kata-kata pemacu semangat untuk tidak ikut lesu dengan adanya krisis ekonomi, dan perlunya melakukan penghematan 1 yen dan keberanian merancang produk-produk baru dan menawarkannya kepada konsumen.

Sistem jemput bola semacam ini mungkin sudah banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan. Tetapi tidak mudah melakukannya bagi sebuah perusahaan yang selama ini sangat tergantung dengan Toyota.

Tulisan asli artikel ini dan tulisan menarik lagi tentang lingkungan kerja dan pendidikan di Jepang, dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: Perusahaan ramah lingkungan di Jepang

Kontributor:

Murni Ramli. Lulusan Institut Pertanian Bogor ini pernah berprofesi sebagai tenaga pendidik di dua sekolah berasrama (boarding school) di Bogor. Dalam kesibukannya saat ini sebagai Kandidat Doctor (PhD) di bidang Manajemen Sekolah di Graduate School of Education and Human Development, Nagoya University, Japan, Beliau sangat aktif menulis tentang informasi dan pandangannya seputar manajemen & dunia pendidikan serta berbagai informasi menarik tentang negeri, budaya dan pandangan orang-orang Jepang. Pemilik blog “Berguru” ini juga sangat menyenangi dunia Penelitian dan Pengembangan serta mempelajari berbagai bahasa sehingga bisa menguasainya dengan cukup baik, di antaranya: Bahasa Inggris, Jepang, Arab, Jawa, Bugis dan sedikit Bahasa Sunda.

.

Related posts:

1. Masa mencari kerja di Jepang Bila Anda ingin tahu pengalaman orang Indonesia dalam mencari pekerjaan...
2. SMK Meinan : Profile sekolah Jepang yang diincar 1200 perusahaan Di papan pengumuman Sekolah Menengah Kejuruan Meinan terdaftar sekitar 1200...
3. KEP. 232/MEN/2003 – AKIBAT HUKUM MOGOK KERJA YANG TIDAK SAH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Makna bekerja: studi tentang makna bekerja dan hubungan antara makna bekerja dengan keterlibatan kerja pada karyawan perusahaan industri konstruksi dan manufaktur milik negara

Banyaknya perbincangan mengenai kondisi tenaga kerja di Indonesia, baik mengenai kualitas, dan terutama menyangkut segi sikap kerjanya, sejauh ini menimbulkan keprihatinan dari berbagai pihak. Apalagi kalau dikaitkan dengan arah kebijakan pemerintah Indonesia, yang secara perlahan membawa negara Indonesia bergeser dari negara Agraris menjadi negara yang berjati diri Industrialistik. Tulang punggung perekonomian Indonesia tidak lagi sepenuhnya digantungkan pada hasil pertanian, namun secara bertahap akan digantikan dengan produk-produk lain di luar pertanian. Kebijakan semacam ini dalam banyak hal akan mempengaruhi infrastrukturnya. Salah satu sektor yang terkena adalah bidang usaha, baik di sektor swasta maupun perusahaan milik negara. Dalam penelitian ini tidak dibicarakan mengenai impak dari hal-hal tadi pada perusahaan swasta. Penekanannya hanya pada perusahaan Negara. Perusahaan negara tersebut dalam pelaksanaannya harus memperlihatkan dua wajah. Di satu sisi bertindak sebagai Public Enterprise, yang dalam pelaksanaannya akan melayani dan mengelola hajat hidup orang banyak. Sementara di sisi yang lain, ia bertindak sebagai Bussiness Enterprise yang harus memikirkan tentang segi profit. Keadaan yang ambivalen ini dalam banyak sisi akan mempengaruhi sikap dan perilaku pekerjanya. Seperti juga dengan bidang kegiatan yang dikelola sebagai tujuan utama perusahaan. Ragam perusahaan ini pun mempunyai pengaruh tertentu pada karyawannya.

Di dalam ragam pekerjanya, mereka terbagi dalam dua kategori, yakni karyawan di lini manajerial dan lini nonmanajerial. Adanya pembagian atau strata jabatan ini diduga membawa pengaruh tertentu pada pemahaman mereka tentang hakekat bekerja serta perilaku kerja mereka. Seperti juga dengan jenis kelamin karyawannya.

Sementara itu perlu dijelaskan bahwa yang dimaksudkan dengan Bekerja disini adalah “suatu kegiatan yang menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi orang lain”, dan dalam pelaksanaannya mereka harus berafiliasi dengan organisasi kerja yang formal. Terkait dengan batasan ini maka Makna Bekerja itu sendiri pada prinsipnya berkaitan dengan konsep seseorang mengenai hakekat pemahaman bekerja sebagai aktivitas yang menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi orang lain. Makna Bekerja ini tercermin dalam dimensi-dimensinya yaitu Dimensi Sentralitas Bekerja dalam Kehidupan, Dimensi Norma-Norma Sosial mengenai Bekerja, Dimensi Hasil bekerja yang bernilai, dimensi kepentingan aspek-aspek Bekerja, serta dimensi Peran Bekerja. Sedangkan Pelibatan bekerja sendiri mencerminkan sampai seberapa besar sumber daya psikologis, tenaga dan waktu yang dicurahkan seseorang dalam melaksanakan tugasnya.

Bersumber dari teori mengenai Makna Bekerja yang diperkenalkan oleh The International Research on Meaning of Working (IRMOW), serta teori Pelibatan Kerja dari Kanungo, maka dilakukan penelitian dengan sampel yang berasal dari dua kelompok karyawan yang bekerja pada perusahaan ciri perusahaan negara, atau yang lebih dikenal dengan nama Badan Usaha Milik Negara, yang bergerak di bidang Industri Konstruksi dan Manufaktur.
Dengan menggunakan kuesioner tentang Makna Bekerja dan Pelibatan Kerja, maka penelitian berhasil menjaring 307 responden, dari kedua strata pekerja tadi.
Hasilnya menunjukkan bahwa:

• Kedua variabel tadi, yaitu strata jabatan dan Jenis kelamin tidak membawa pengaruh tertentu pada pembentukan pola Makna Bekerja di kalangan karyawan BUMN Industri Konstruksi dan Manufaktur.
• Sementara itu dari segi pola Makna Bekerjanya sendiri, terlihat bahwa ada bentuk-bentuk yang berbeda, meski tidak signifikan.
• Yang menarik adalah bahwa bagi karyawan di BUMN tersebut, justru dimensi yang mencerminkan bagaimana pemahaman mereka tentang pekerjaan di masa mendatang, ditempatkan sebagai bagian yang kurang penting. Demikian pula halnya dengan dimensi yang memancing tentang ‘Work Value’ mereka.
• Meskipun mereka meletakan hasil bekerja sebagai bagian utama dalam urutan prioritas itu, dimana hal ini juga mencerminkan bahwa mereka masih berorientasi pada diri sendiri dan imbalan yang segera, namun agak terlalu pagi untuk mengatakan bagaimana etik bekerja mereka.
• Sementara itu hasil lain menunjukan bahwa ada pengaruh yang signifikan dari Makna Bekerja ini pada pelibatan kerja seseorang. Hasil penelitian ini akan lebih lengkap jika sampel penelitian diperluas ke beberapa badan usaha yang sejenis.

Link Abstract:

Makna bekerja: studi tentang makna bekerja dan hubungan antara makna bekerja dengan keterlibatan kerja pada karyawan perusahaan industri konstruksi dan manufaktur milik negara

Key Word Pencarian – “Pengaruh”

Related posts:

1. KEP. 224/MEN/2003 – KEWAJIBAN PENGUSAHA YANG MEMPEKERJAKAN PEKERJA/BURUH PEREMPUAN ANTARA PUKUL 23.00 SAMPAI DENGAN 07.00 KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...
2. KEP. 234/MEN/2003 – WAKTU KERJA DAN ISTIRAHAT PADA SEKTOR USAHA ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL PADA DAERAH TERTENTU KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...
3. Mempersiapkan Program Orientasi Karyawan Baru Tujuan dari program orientasi karyawan baru adalah menyiapkan mental bagi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.