Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...
2. ASPEK NON-MATERIAL DALAM MEMILIH PEKERJAAN Apakah memang kebahagiaan dalam berkarir ditentukan oleh aspek material atau...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Dalam  gaya pembelajaran berupa  eksperimen, beberapa organisasi melakukan kegiatan pembelajaran dengan mencoba banyak gagasan baru dan siap menerima hasil eksperimen berupa proses dan produk baru. Sumber utama pembelajaran adalah pengalaman langsung dari pelanggan dan karyawan. Tujuannya adalah mencapai prestasi pembelajaran organisasi yang unggul melalui eksperimen terkendali dari dalam dan luar organisasi. Eksploitasi pengalaman dari yang lain tidak dilakukan.  3M, Sony, Hewlett-Packard, dan Unilever adalah perusahaan yang terkenal dalam kegiatan eksperimennya. Mereka mengikuti prinsip-prinsip dasar yang meliputi:

• Kami secara reguler-tetap mencari gagasan baru malahan sebelum gagasan lama  dilaksanakan.
• Kami secara reguler-tetap mencari cara-cara baru dalam bekerja.
• Kami mencoba menerapkan banyak gagasan; kami ingin terkenal sebagai pelaku  eksperimen dalam industri kami.
• Kami ingin menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan gagasan atau konsep baru.

Gaya pembelajaran dalam bentuk kemahiran kompetensi sangat dibutuhkan apabila perusahaan ingin terus maju. Beberapa perusahaan mendorong para individu dan tim untuk mendapatkan kompetensi. Pembelajaran adalah aspek sangat penting dari strategi bisnis.Fokusnya pada pengalaman pihak lain dan eksplorasi kemungkinan ada sesuatu yang baru. Dengan menginvestasi sumberdaya manusia dalam pelatihan dan pengembangan, organisasi menyediakan  bahan terpilih dan konsep kepada para individu melalui konsultan, manajer lini, dan lembaga pendidikan tinggi. Tujuannya  adalah membantu para karyawan memperoleh pengetahuan relevan yang dapat mempercepat asimiliasi pengetahuan baru dan menstimulasi mereka untuk mengembangkan produk dan proses inovatif. Motorola dan GE adalah perusahaan yang dikenal dengan strategi kemahiran kompetensinya. Prinsip-prinsip yang dipakainya adalah:

• Kami mendorong tiap individu dan tim  untuk mendapatkan kompetensi baru.
• Kami belajar dengan menggunakan-menyewa orang dari perusahaan lain yang memiliki ketrampilan yang kami butuhkan.
• Pembelajaran adalah bagian sangat penting dari strategi bisnis kami.

Selain dua gaya terdahulu, maka perusahaan juga melakukan patok-duga (benchmarking). Perusahaan belajar dengan mengamati bagaimana perusahaan lainnya beroperasi dan mereka mencoba untuk mengadop dan menyesuaikan pengetahuan  dalam perusahaan mereka. Pembelajaran datang dari perusahaan yang telah menunjukkan performa unggul atau mengembangkan praktek terbaiknya dalam proses yang spesifik.

Perusahaan yang melakukan patok duga utamanya belajar dari pengalaman perusahaan lain dan mengeksploitasi keberhasilan dalam penggunaan teknologi dan proses yang sudah ada. Sumsung, Xerox, dan Miliken adalah contoh perusahaan yang banyak dikenal  melakukan gaya patok-duga. Prinsip-prinsip yang digunakannya meliputi:

• Kami belajar dari organisasi lain, masuk ke pasar produk atau menerapkan suatu proses yang telah teruji.
• Kami belajar dengan mengamati apa yang dilakukan perusahaan lain. Kami belajar dengan memfokuskan pengamatan kami pada kegiatan spesifik yang telah berhasil dikerjakan perusahaan lain.
• Kami terutama melakukan patok-duga tentang persaingan, mengukur kemajuan kami dibandingkan kinerja pesaing.

Gaya pembelajaran berikutnya adalah perbaikan berkelanjutan.  Perusahaan lain belajar dalam perbaikan secara teratur pada apa yang telah dikerjakan sebelumnya dan mengarahkan tiap langkah sebelum bergerak ke langkah baru melalui suatu proses dengan pendekatan Six Sigma. Mereka sering menekankan pada keterlibatan kelompok karyawan (siklus pengendalian mutu atau kelompok pengambilan keputusan) dan diorganisasikan untuk memecahkan masalah yang terdapat pada pelanggan internal dan eksternal. Perusahaan seperti ini mengandalkan pada pembelajaran melalui pengalaman langsung dan eksploitasi praktek yang ada. Toyota, Honeywell, dan Honda adalah bentuk perusahaan yang selalu melakukan perbaikan berkelanjutan dengan prinsip-prinsip sebagai berikut.

• Kami menguasai gagasan baru sebelum bergerak pada tahap berikutnya.
• Kami meningkatkan cara kami melaksanakan pekerjaan hingga kami memiliki mana pendekatan yang benar.
• Kami ingin dikenal sebagai kumpulan akhli teknik terbaik dalam industri kami.
• Kami terutama melakukan patok-duga pada diri kami sendiri, mengukur kemajuan dibanding kinerja sebelumnya.
• Kami menggunakan Six Sigma dan alat penilai mutu lainnya untuk perbaikan berkelanjutan bagaimana kami melakukan pekerjaan kami.

Bagaimana pemimpin perusahaan memilih gaya pembelajarannya? Apakah semua gaya atau kombinasi yang akan diterapkan perusahaan? Atau pilih salah satu yang dinilai terbaik sesuai dengan kondisi internal dan eksternal?. Misalnya, pemimpin perusahaan dapat menelaah atau menilai mana dari empat gaya yang paling lazim diterapkan di tiap unit produksi. Kemudian dicari mana yang paling layak diterapkan. Dalam hal ini gaya eksperimen sebaiknya didukung oleh gaya kemahiran kompetensi. Namun gaya tersebut juga harus terkait dengan perbaikan berkelanjutan dan tidak mengabaikan gaya patok-duga. Hal-hal itulah yang dikenal sebagai pendekatan gaya pembelajaran ganda dalam menemukan gagasan-gagasan baru tentang proses dan produksi.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang MSDM dan Organizational Development dapat juga diakses langsung melalui: PENGEMBANGAN KAPASITAS ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. ORGANISASI PEMBELAJARAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Tantangan yang dihadapi perusahaan saat kini adalah membuat kemajuan yang...
2. Deskripsi Tugas Manajer Pengembangan Organisasi (OD Manager) Di bawah ini dijabarkan berbagai detail tugas-tugas khas seorang manajer...
3. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.