Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...
2. ASPEK NON-MATERIAL DALAM MEMILIH PEKERJAAN Apakah memang kebahagiaan dalam berkarir ditentukan oleh aspek material atau...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Faktor penentu lainnya dari keunggulan bersaing perusahaan adalah  mutu sumberdaya manusia (SDM). Semakin bermutu SDM karyawan semakin tinggi kemampuan bersaing suatu perusahaan. Salah satu unsur yang sangat penting untuk menciptakan kemampuan bersaing tersebut  adalah mutu SDM manajer. Ia berperan untuk mengkoordinasi dan menggerakkan orang-orang di dalam unit kerjanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan stimulus dalam bentuk pengembangan karir dari manajemen puncak, para manajer berlomba untuk meningkatkan kinerjanya. Karena itu ada sugesti atau desakan psikologis diantara manajer untuk berupaya tampil paling prima. Ada dorongan persaingan yang dicirikan keinginannya lebih performa ketimbang manajer lain. Tiap manajer termotivasi untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap serta kemampuan mengkoordinasi karyawannya. Ketika proses itu terjadi maka apakah antarmanajer akan terjadi persaingan tidak sehat?

Persaingan tidak sehat antarmanajer bisa saja terjadi. Ketika ketersediaan  karir lebih sedikit ketimbang yang membutuhkannya maka ada saja manajer yang main sikut atau tidak sportif. Antara lain dalam bentuk menyebar gosip keburukan seseorang, ketidakbersediaan bekerjasama, angkuh, dan konflik pribadi. Perilaku  seperti itu  akan menimbulkan kontra produktif. Kerugian itu tidak saja bakal terjadi pada manajer yang berperilaku kurang sehat tetapi juga pada unit kerja dan perusahaan. Manajer yang bersangkutan akan kurang mendapat simpati dari rekan kerja lainnya. Sementara secara bertahap pihak manajemen akan mengetahui siapa saja manajer yang berperilaku  kurang sehat tersebut. Dan tentu saja itu akan merupakan rekam jejak kinerja manajer yang negatif dan akan memerkecil peluang meraih karir sang manajernya. Di sisi lain suasana kerja  di unit kerja akan kurang nyaman. Pada gilirannya akan memengaruhi kinerja karyawan, unit dan perusahaan. Kalau demikian apa yang sebaiknya manajer sikapi?

Seharusnya tiap manajer memiliki idealisme untuk menjadikan dirinya sebagai seorang yang professional. Seseorang yang memiliki kompetensi tidak saja di bidang ketrampilan manajerial dan teknis tetapi juga ketrampilan dalam bidang humaniora dan bahkan bidang politik. Selain itu manajer professional pada dasarnya juga sebagai seorang pemimpin. Karena itu walaupun dalam suasana persaingan apapun yang dilakukannya tidak hanya untuk kepentingan dirinya sendiri tetapi untuk lingkungan kerja dan perusahaan. Dalam hal ini sebaiknya para manajer memiliki peran-peran yang selalu diliputi suasana kebersamaan:

1. Melakukan pengambilan keputusan melalui analisis permasalahan eksternal dan internal perusahaan. Ini dilakukan sebagai langkah yang bisa dilakukan atas inisiatif sendiri, bersama manajer lain, dan bisa bersama direksi.
2. Membangun suatu sinergitas pekerjaan perusahaan. Untuk itu manajer perlu mengembangkan komunikasi  multiarah secara efektif yang dicirikan oleh kemampuannya dalam memotivasi, mengkoordinasi, dan membangun kebersamaan karyawan dalam suatu tim kerja yang kompak. Komunikasi juga dilakukan dengan rekan manajer lain dalam suasana kesetaraan.
3. Menempatkan dirinya bukan sebagai orang yang eksklusif. Karena dalam konteks mencapai tujuan perusahaan maka seorang manajer haruslah bersikap inklusif dalam suatu mekanisme organisasi dan pekerjaan yang sistemik.
4. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan karyawan dan sesama manajer lain. Hal ini penting dalam kerangka menjadikan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran. Tiap individu dirangsang untuk memiliki rasa ingin tahu, mau belajar, dan sikap berbagi kebajikan ilmu pengetahuan.

Timbulnya rasa persaingan di antara manajer merupakan fenomena psikologis akibat  ada stimulus dari luar. Secara sugestif rasa tersebut tumbuh pada seseorang untuk menunjukkan identitas dirinya. Dalam prakteknya, proses tumbuhnya rasa persaingan bisa sembunyi-sembunyi dan bisa terang-terangan. Apapun bentuknya, rasa persaingan tidaklah harus menjadikan manajer angkuh kalau dia jadi “pesaing unggul” dan merasa rendah diri kalau dia menjadi “pecundang”. Kedua perilaku itu sama-sama buruknya karena akan berakibat munculnya perilaku eksklusif dan kontra produktif. Kemudian  kerjasama dengan sesama rekan kerja atau manajer lain akan terhambat. Karena itulah di balik persaingan, sebenarnya ada kandungan filosofis yakni bagaimana menjadikan keunggulan diri sendiri sebagai potensi membangun kebersamaan dan berbagi dengan orang lain.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel menarik lainnya tentang leadership dan MSDM dapat juga diakses melalui: MANAJER: MEMBANGUN PERSAINGAN ATAU KEBERSAMAAN?

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Membangun Soft Competency SDM: Upaya Memenangkan Persaingan Rumah Sakit Beberapa ahli menyatakan bahwa pengetahuan dan ketrampilan merupakan hard competency...
2. APA YANG DIHARAPKAN PERUSAHAAN DARI MANAJER? Dalam prakteknya ketika manajer menjalankan misi perusahaan di atas tidaklah...
3. Humor: MANAJER BERJIWA ENTREPRENEUR Seorang manajer toko sambil lalu mendengar salah seorang karyawannya berbicara...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebuah tulisan yang menarik dari blog Michael Watkins di Harvard Business Publishing. Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik atau think strategically ? Menurut Michael Watkins, ada 6 cara, yaitu :

1. IMMERSION. Dengan berganti suasana baru, kita harus berpikir keras untuk berpikir menyesuaikan diri dengan cepat. Hal ini mampu merangsang kita untuk berpikir lebih jauh untuk mencari kesamaan pola dalam pekerjaan, dan inilah berpikir stratejik.

2. APPARENTICESHIPS. Ibarat belajar silat, jika kita terus mengikuti sang guru ke mana saja, maka kita bisa belajar banyak darinya. Begitu juga jika mengikuti sang business hero, maka kita juga mampu ketularan berpikir stratejik.

3. SIMULATIONS. Dengan simulai kita bisa melihat cause-effect dari berbagai fenomena, melihat suatu sistem secara holistik, dan inilah jalan untuk berpikir strategis.

4. GAME-THEORY TRAINING. Ini masalah aksi-reaksi dalam kehidupan, termasuk dalam berbisnis. Bagaimana memperkirakan langkah tandingan dari lawan sebagai counter terhadap langkah kita. Inilah aspek dinamis dari strategi, dan memaksa kita untuk berpikir stratejik.

5. CASE-BASED EDUCATION. Dengan belajar memecahkan kasus, kita bisa belajar seolah-olah sedang menjadi ahli strategi atau top decision maker pada sebuah organisasi untuk memecahkan masalah. Ini juga akan mengasah kemampuan berpikir stratejik.

6. COGNITIVE RESHAPING. Mempertajam kemampuan kognitif, tidak hanya berpikir linier, melainkan juga dinamis, holistik, dan sistemik, akan membawa kita kepada kemampuan berpikri stratejik yang baik.

Tulisan lengkap bisa dibaca di sini. Selamat membaca …

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang Manajemen Stratejik & MSDM dapat juga diakses melalui link berikut: HOW TO THINK STRATEGICALLY ?

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Sepuluh Prinsip Belajar Berikut ini disajikan sepuluh prinsip belajar yang semestinya diketahui oleh...
2. Cara Jepang Kenalkan Sains kepada Orang Muda Pembaharuan sains di tingkat pendidikan dasar dan menengah dan agenda...
3. SMA Nakamura: Cara Jepang mengatur jadwal belajar siswa, kalender akademik dan aktifitas sekolah SMA Nakamura adalah SMA yang menganut sistem full time course...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis.  Misalnya ketika perusahaan dihadapkan pada krisis keuangan global belakangan ini. Hal ini seharusnya dicirikan oleh adanya respon suatu organisasi ketika menghadapi ubahan-ubahan eksternal, misalnya tantangan era global dengan segala turbulensinya. Dalam kasus strategi sumberdaya manusia, organisasi akan menerapkan strategi MMSDM yang harus beradaptasi dengan beragam variabel keorganisasian internal dan kebutuhan serta ekspektasi para anggotanya. Karena itu proses perubahan yang terjadi akan menyangkut dimensi kultural, struktural, dan personal.

Dari sisi kultural, suatu perusahaan akan mengubah strategi sumberdaya manusia yang selama ini bersifat rutin dan status-quo menjadi budaya pengembangan atau produktif. Intinya adalah bagaimana perusahaan mengembangkan budaya unggul di kalangan karyawan yang mampu bersaing di pasar. Perilaku produktif dikembangkan sebagai suatu sistem nilai, baik untuk individu maupun perusahaan.

Kemudian di sisi struktural dikembangkan suatu strategi manajemen kepemimpinan yang semula berorientasi hubungan atasan dan bawahan menjadi manajemen kemitraan antara atasan dan bawahan dan sebaliknya. Juga dapat terjadi pengubahan struktur organisasi yang semula gemuk menjadi ramping sesuai dengan prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi. Termasuk di dalamnya diharapkan fungsi MMSDM yang semula hanya dikelola oleh departemen atau divisi SDM secara bertahap untuk beberapa fungsi tertentu, misalnya pengembangan mutu karyawan dilakukan oleh departemen atau divisi lain secara terintegrasi.

Dalam hal dimensi personal, suatu perusahaan harus berorientasi pada pengembangan kebutuhan dan kepentingan karyawan disamping kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Karyawan harus dipandang sebagai unsur investasi yang efektif dan jangan sampai terjadi beragam perlakuan yang bersifat dehumanisasi. Untuk itu peningkatan mutu karyawan menjadi hal yang pokok dan perlu dilakukan melalui kegiatan analisis masalah karyawan, komunikasi,  pelatihan, pengembangan motivasi dan kedisiplinan, penerapan manajemen kepemimpinan yang partisipatif, pengembangan keselamatan dan kesehatan kerja, manajemen perubahan, dan menjadikan perusahaan sebagai suatu organisasi pembelajaran.

Tulisan asli dari artikel ini dapat pula dibaca di:SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MMSDM

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJEMEN PERUBAHAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus...
2. STRATEGI SDM VS KRISIS MONETER GLOBAL Perusahaan harus memiliki strategi SDM yang efektif dan efisien untuk...
3. 5 Informasi yang dibutuhkan Sebelum Melakukan Peremajaan System Manajemen SDM Ini 5 hal yang perlu anda cari jawabannya sebelum anda...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.