Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa dari berbagai penelitian terbukti dari 80% keberhasilan bisnis sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu SMT berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut.

Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan SMT agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum. Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik, perencanaan ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik.

Dalam keadaan pasar yang sangat kental dengan ciri-ciri persaingan maka SMT tak bisa ditawar-tawar lagi. Dengan SMT manajemen puncak harus tetap fokus pada pengembangan produktifitas manajer dan karyawan. Sistem ini seharusnya mampu mengidentifikasi dan mengembangkan SDM manajer dan karyawan, mengenali dan memelihara pemimpin masa depan, dan mengidentifikasi mengapa ada manajer dan karyawan yang keluar dari perusahaan.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses langsung melalui link berikut:  SISTEM MANAJEMEN TALENTA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...
2. 5 Informasi yang dibutuhkan Sebelum Melakukan Peremajaan System Manajemen SDM Ini 5 hal yang perlu anda cari jawabannya sebelum anda...
3. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sultan Agung berkuasa, Negara Mataram begitu gemah ripah loh jinawi, terkenal sebagai raja agung ambek adil pramarta melebihi ayahnya.

Penggalan cerita diatas adalah kisah suksesi di kerajaan Mataram dan pengangkatan Sultan Agung yang nama aslinya bernama Rangsang sebagai raja Mataram, cerita lengkapnya dapat kita temui di lembaran kitab Babat Tanah Jawi.

Dalam kisah suksesi kepemimpinan kerajaan di Tanah Jawa, tidak sedikit yang proses suksesinya tidak berjalan mulus. Contoh pengangkatan Martapura menjadi raja ‘transisi’ Mataram yang kemudian menyerahkan singgasananya kepada Sultan Agung adalah sedikit dari proses pergantian kepemimpinan yang berjalan lancar. Suksesi atau serah terima jabatan Mataram telah dipersiapkan dengan baik oleh Prabu Mataram. Bahkan Prabu sudah memprediksi penggantinya akan lebih baik dari dirinya. Bagi Prabu Mataram, penggantian kepemimpinan bukanlah hal yang biasa – tapi luar biasa.

Dalam kontek organisasi kekinian, cerita diatas masih sangat kontekstual. Pergantian jabatan yang dipersiapkan dengan sistem ‘karir’ yang baik disadari menjadi kebutuhan organisasi bukan hanya untuk menjamin kelangsungan organisasi, bahkan diperlukan untuk membesarkan dan memajukan organisasi.

Sayangnya kesadaran ini kadang kita lupakan, kita terlanjur sering menganggap pergantian pimpinan atau serah terima jabatan adalah hal yang biasa dalam suatu organisasi.

Seorang pucuk pimpinan yang memberikan sambutan dalam suatu upacara serah terima jabatan anak buahnya banyak yang mengatakan ini : “mutasi,rotasi,promosi…adalah hal yang biasa dalam organisasi…” Kalimat tersebut – yang biasanya dijadikan kalimat basa-basi untuk menghibur salah satu pihak yang melepaskan jabatan – tanpa kita sadari telah mendogma kita untuk menganggap biasa suatu proses pergantian jabatan. Seolah proses itu merupakan ritual dan rutinitas yang tidak punya maksud apa-apa. Hanya sesuatu yang biasa.

Kita perlu belajar dari liga bola basket NBA. Setiap pergantian pemain selalu ada objektif yang ingin dicapai. Tak jarang pada saat-saat point dan waktu kritis, kemenangan ditentukan oleh pergantian pemain. Pergantian pemain bisa sangat menentukan keberhasilan tim. Pergantian pemain membawa penyegaran, pesan, strategi dan memberi warna bagi Tim.

Dalam konsep succession planning, mutasi/rotasi/promosi minimal memiliki tiga tujuan. Pertama, bagi perusahaan diharapkan pergantian jabatan membawa perbaikan kinerja,menggali opportunity for improvement, dan menggali peluang-peluang bisnis baru. Butuh orang baru untuk inovasi baru. Kedua, bagi employee yang melepaskan atau menerima jabatan merupakan penyegaran, pengayaan (job enrichment), bahkan bisa berarti reward. Ketiga, bagi karyawan lain proses ini bisa memotivasi mereka bahwa ‘ada harapan’, ada system, tidak mandek diposisi saat ini.

Kalimat lain yang perlu juga diluruskan adalah saat sang pejabat baru memberikan sambutan, sering kali kita dengar pejabat baru mengatakan begini :” saya akan meneruskan apa-apa yang sudah dilakukan oleh pejabat sebelum saya…”. Cuma meneruskan. Kalimat ini juga menjebak,dan tidak sejalan dengan semangat ‘pergantian jabatan adalah hal yang luar biasa’. Mungkin kalimat ini dimaksudkan untuk menghormati pejabat lama. Lebih pas kalau basa-basi ini diganti dengan kalimat yang lebih memotivasi mindset kita, begini misalnya : “sudah banyak kesuksesan yang diraih unit ini, adalah tantangan bagi saya untuk menggali peluang-peluang perbaikan lainnya…saya yakin…selalu ada peluang untuk perbaikan.. good to great..”

Proses transisi pergantian pimpinan juga tidak boleh membuat organisasi melambat apalagi berhenti sejenak. Ibarat mengendarai mobil, pergantian pimpinan harus bisa seperti pergantian supir tanpa harus mengurangi kecepatan kendaraan apalagi parkir sejenak.

Nah, kalau kita melihat suatu pergantian jabatan tidak membawa kebaikan khususnya bagi organisasi, boleh jadi penyebabnya adalah kita gagal menanamkan mindset tentang untuk apa pergantian jabatan ini dilakukan. Dan, jangan sungkan-sungkan untuk belajar dari Prabu Mataram itu yang telah mencontohkan bagaimana dengan serius mempersiapkan penggantinya – pergantian jabatan bukanlah hal yang biasa.

Tidak semuanya harus di contoh. Satu hal yang tidak perlu ditiru dari suksesi Prabu Mataram ke Sultan Agung dalam organisasi kita adalah masalah pemilihan waktu ; Sang Prabu menyerahkan jabatan karena sudah sakit keras dan menunggu ‘kelak bila saya telah tiada’ untuk menyerahkan kepemimpinan. Suksesi yang ditentukan oleh umur ,bukan kebutuhan organisasi.

Tulisan asli dari artikel ini dan berbagai tulisan menarik lainnya mengenai refleksi social, dapat juga diakses dari:  Serah Terima Jabatan

Kontributor:

Prasabri Pesti. Lulus dari STTTelkom Bandung pada tahun 1998 dan saat ini tengah menyelesaikan study lanjutannya di Program Pasca Sarjana MM-UGM. Dalam usia yang relatif muda, beliau termasuk salah satu pejabat PT. Telkom yang sukses menapaki karirnya, Setelah serangkaian rotasi jabatan di Kandatel Telkom di kota-kota Jawa Tengah, saat ini beliau dipercaya menempati pos sebagai General Manager PT Telkom Bogor. Di sela berbagai aktifitasnya sebagai seorang proffesional yang super sibuk, beliau masih menyempatkan diri menulis berbagai artikel inspiratif melalui blognya. Selain hal tersebut, kepedulian dan perhatiannya pada pengembangan sumber daya manusia diwujudkannya melalui aktifitas-aktifitas sosial, yang salah satunya adalah sebagai penggagas berdiri dan pengasuh komunitas blogger di kota hujan Bogor.

.

Related posts:

1. KEP. 223/MEN/2003 – JABATAN-JABATAN DI LEMBAGA PENDIDIKAN YANG DIKECUALIKAN DARI KEWAJIBAN MEMBAYAR KOMPENSASI KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR KEP....
2. PENYUSUNAN JOB DESCRIPTION – PENGANTAR Dalam artikel ini akan dibahas tentang: Urgensi Penyusunan Job Description,...
3. Sepuluh Prinsip Belajar Berikut ini disajikan sepuluh prinsip belajar yang semestinya diketahui oleh...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.