Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...
2. ASPEK NON-MATERIAL DALAM MEMILIH PEKERJAAN Apakah memang kebahagiaan dalam berkarir ditentukan oleh aspek material atau...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Kembali kepada Stolz, dia mengumpamakan ada tiga golongan orang ketika dihadapkan pada suatu tantangan pendakian gunung. Yang pertama yang mudah menyerah (quiter) yakni dianalogikan sebaga  karyawan yang sekedarnya bekerja dan hidup. Mereka tidak tahan pada serba yang berisi tantangan. Mudah putus asa dan menarik diri di tengah jalan. Golongan karyawan yang kedua (camper) bersifat banyak perhitungan. Walaupun punya keberanian menghadapi tantangan namun dengan selalu memertimbangkan resiko yang bakal dihadapi. Golongan ini tidak ngotot untuk menyelesaikan pekerjaan karena berpendapat sesuatu yang secara terukur akan mengalami resiko. Sementara golongan ketiga (climber) adalah mereka yang ulet dengan segala resiko yang bakal dihadapinya mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

AQ dapat dipandang sebagai ilmu yang menganalisis kegigihan manusia dalam menghadapi setiap tantangan sehari-harinya. Kebanyakan manusia tidak hanya belajar dari tantangan tetapi mereka bahkan meresponnya untuk memeroleh sesuatu yang lebih baik. Dalam dunia kerja, karyawan yang ber-AQ semakin tinggi dicirikan oleh semakin meningkatnya kapasitas, produktivitas, dan inovasinya dengan moral yang lebih tinggi. Sebagai ilmu maka AQ dapat ditelaah dari tiga sisi yakni dari teori, keterukuran, dan metode. Secara teori, AQ menjelaskan mengapa beberapa orang lebih ulet ketimbang yang lain. Dengan kata lain apa, mengapa dan bagaimana mereka berkembang dengan baik walaupun dalam keadaan yang serba sulit. Dalam konteks pengukuran, AQ bisa digunakan untuk menentukan atau menseleksi para pelamar dan juga untuk mengembangkan daya kegigihan karyawan. Sebagai metode, AQ dapat dikembangkan untuk meningkatkan kinerja, kesehatan, inovasi, akuntabilitas, focus, dan keefektifitasan karyawan.

Beberapa perusahaan di dunia seperti FedEx, HP, Procter & Gamble, Marriott, Sun Microsystems, Deloitte & Touche, and 3M telah memanfaatkan model AQ ini. Dengan AQ mereka mampu mengatasi permasalahan bisnis dan kinerja karyawan. Antara lain dengan solusi AQ mereka melakukan program-program memerluas kapasitas karyawan dengan lebih efektif, mengembangkan kepemimpinan yang ulet atau gigih, menciptakan perilaku gigih dalam suatu tim kerja, memercepat perubahan dan menjadikan AQ sebagai salah satu komponen budaya korporat, memerkuat moral dan mengurangi kelemahan karyawan, meningkatkan mutu modal manusia dan mendorong inovasi, dan memerbaiki pelayan pada pelanggan dan penjualan.

Tulisan asli dari artikel ini dan berbagai sudut pandang menarik lainnya tentang MSDM dapat juga diakses langsung melaui: “ADVERSITY QUOTIENT” DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PEMBERDAYAAN DAN PARTISIPASI KARYAWAN : APAKAH SAMA? elain pemberdayaan ada istilah pengembangan partisipasi karyawan yang kedengarannya bermakna...
2. KOMPETENSI KARYAWAN DALAM ORGANISASI PEMBELAJARAN Kalau perusahaan disebut sebagai organisasi pembelajaran, manajemen puncak sudah menempatkan...
3. KENDALA WAWANCARA DALAM MENSELEKSI KARYAWAN Selain keterbatasan dalam kehandalan dan keabsahan, menarik untuk diungkapkan ternyata...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Ketangguhan sebuah tim kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya. Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan kinerja setiap karyawan. Katakanlah, semacam tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.

Beberapa ciri yang mencerminkan terdapatnya ketangguhan sebuah tim kerja meliputi:

1. Kesamaan visi dan misi kerja. Para karyawan dan manajer memiliki sudut pandang yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada proses dan hasil. Walau debat diantara karyawan tidak bisa dihindarkan namun selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap sebagai sesuatu yang wajar. Karena itu biasanya konflik bisa ditekan dengan cara saling menumbuhkan pengertiaan yang dipandu manajer.

2. Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik buat organisasi. Tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim. Sementara kalau perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taatasas (konsisten).

3. Karyawan berkomitmen tinggi pada pekerjaan. Pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memeroleh taraf kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga buat kesehatan organisasi. Karena itu demi kepentingan seperti itu mereka umumnya sebagai pekerja keras. Enerji yang dikeluarkan untuk organisasi cenderung relative seimbang dengan enerji yang dikeluarkan buat keluarganya dan bahkan buat lingkungan sosialnya. Dengan kata lain bekerja bagi kepentingan tim dan kepentingan individu karyawan plus keluarganya menyatu dalam totalitas kepentingan organisasi.

4. Karyawan dapat hidup berdampingan dalam keragaman. Tiap individu tim sadar akan adanya keragaman latar belakang budaya, gender, usia, pendidikan, pengalaman, dan kepribadian di antara mereka. Keragaman tidak dipandang sebagai hambatan. Tetapi justru sebagai kekuatan dalam saling memahami dan mengisi kekurangan, dan memerkuat kelebihan masing-masing individu sebagai kekuatan tim. Kekuatan ini tidak dilihat dari sisi fisik tetapi dari karakteristik potensi personal sebagai kekuatan yang sifatnya alami.

5. Tim yang kuat sebagai magnit talenta. Dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap orang ingin siap untuk itu. Namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras. Istilahnya pekerja minimalis. Sementara organisasi menghendaki semua karyawannya mampu bekerja keras. Karena itu manajer mengkondisikan suasana bekerja yang intensif namun dalam suasana nyaman tanpa harus ada tekanan-tekanan psikologis. Untuk itu manajer menumbuhkan adanya tantangan-tantangan dan sifat tanggung jawab di kalangan karyawannya. Hal itu baru bisa berjalan baik apabila suasana proses pembelajaran berjalan efektif. Setiap karyawan didorong untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikapnya melalui pelatihan di kelas atau dalam diskusi-diskusi membahas suatu ide. Pembelajaran lewat trial and error juga diterapkan agar mereka terbiasa untuk menghadapi dan mengatasi masalah.

Tim kerja yang tangguh adalah dambaan setiap manajemen puncak. Disadari tim kerja yang kuat tidak timbul tiba-tiba. Tetapi harus dibentuk dan dikembangkan. Untuk itu diperlukan suatu perencanaan operasional yang dapat dilaksanakan dan terukur. Dukungan operasional seperti sumberdaya fasilitas dan waktu serta upaya sistematis akan memercepat terbentuknya tim tangguh atau kuat. Sebagai tingkat awal membentuk tim yang kuat adalah penting tetapi tidaklah cukup untuk kelangsungan organisasi. Dengan kata lain setiap manajer harus mampu menciptakan pertumbuhan tim yang berkesinambungan melalui pelatihan, insentif kompensasi, dan membangun hubungan kerja antarkaryawan dan manajer dengan karyawan secara intensif.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel menarik lainnya tentang MSDM dapat diakses langsung melalui: TIM KERJA YANG TANGGUH

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJER: KEPEMIMPINAN TIM KERJA YANG KUAT Dalam prakteknya, menurut Tom Rath dan Barry Conchie (2008, Stengths...
2. TOLERANSI TERHADAP MUTU KERJA KARYAWAN YANG RENDAH Mutu kerja dan toleransi ada kaitannya. Namun dalam prakteknya toleransi...
3. KEP. 232/MEN/2003 – AKIBAT HUKUM MOGOK KERJA YANG TIDAK SAH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Kekuatan masing-masing individu dalam tim tidak diposisikan sebagai sesuatu yang eksklusif dan tidak hanya dalam satu segi saja. Bisa jadi tiap karyawan memiliki lebih dari satu kekuatan dan bersifat inklusif. Dengan kata lain terjadi kohesif atau kesatu-paduan yang kuat antara manajer dengan karyawannya dan antarkaryawan dalam mengelola tim kerja. Semuanya dikoordinasi oleh seorang manajer sebagai pemimpin tim. Dalam prakteknya, menurut Tom Rath dan Barry Conchie (2008, Stengths based Leadership), agar kepemimpinan manajer bisa diterima oleh para anggota tim maka paling tidak ada empat komponen kekuatan yang dibutuhkan seorang manajer yakni:

1. Dalam melaksanakan program tim seperti peraih prestasi, pengatur, percaya, taatasas, disiplin, tenang dan berhati-hati, focus, tanggung jawab, dan mampu menyegarkan suasana kerja. Manajer dengan kekuatan eksekusi ini memiliki kemampuan untuk menterjemahkan dan memroses setiap gagasan menjadi kenyataan untuk mencapai tujuan organisasi;
2. Dalam memengaruhi orang lain seperti dalam hal keaktifan, komando, komunikasi, kompetisi, pemaksimum, jaminan diri, kemanfaatan, dan pembujuk. Dalam hal ini manajer mampu menjalin atau menjangkau karyawan yang lebih luas. Manajer mampu menjual ide tim ke dalam dan keluar organisasi. Manajer bertipe ini biasanya bertanggung jawab, mampu bicara dengan meyakinkan, dan didengar oleh anggota tim. Para karyawan merasa nyaman dengan kepemimpnan manajer dan selalu siap untuk terlibat dalam tim;
3. Dalam membangun hubungan seperti kemampuan beradaptasi, penghubung, pengembang, empati, harmoni, individualisasi, dan berpikir positif. Manajer diposisikan sebagai perekat kebersamaan tim. Selain itu manajer mampu menggerakkan tiap individu karyawan dalam mengembangkan enerji positif tim kerja. Konflik-konflik bias ditekan sekecil mungkin. Dengan kata lain keharmonisan dapat dibangun.
4. Dalam berpikir strategis seperti kemampuan analisis, kontekstual, pemikiran kedepan, gagasan, input, pembelajar, dan strategis. Manjer mendorong agar tiap individu dalam tim bekerja dengan fokus pada apa yang dapat dikerjakan. Untuk mampu dihasilkannya keputusan yang layak maka dibutuhkan kemampuan mengabsorsi dan menganalisis informasi serta rincian fenomena sebab-akibat. Antara lain juga digunakan untuk memrakirakan kondisi masa depan.

Keberhasilan dalam menerapkan kepemimpinan tim kerja yang kuat merupakan fungsi dari mutu manajernya. Semakin tinggi mutu manajer dicirikan dengan semakin besarnya kekuatan kepemimpinannya. Kekuatan itu mencakup empat domain yakni aspek-aspek eksekusi, memengaruhi individu karyawan, membangun hubungan, dan berpikir strategis. Keempat domain itu tidak berdiri sendiri tetapi saling memerkuat (sinergis).

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel menarik lainnya tentang leadership dan Manajemen SDM dapat juga diakses melalui: MANAJER: KEPEMIMPINAN TIM KERJA YANG KUAT

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJER: DAPATKAN KEKUATAN KEPEMIMPINAN ANDA Studi yang dilakukan (Strengths based Leadership, 2008) menunjukkan bahwa kepemimpinan...
2. APA YANG DIHARAPKAN PERUSAHAAN DARI MANAJER? Dalam prakteknya ketika manajer menjalankan misi perusahaan di atas tidaklah...
3. TOLERANSI TERHADAP MUTU KERJA KARYAWAN YANG RENDAH Mutu kerja dan toleransi ada kaitannya. Namun dalam prakteknya toleransi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Manfaat manajer menyadari akan potensi kepemimpinannya, paling tidak dapat berupa :

1. Katakanlah seorang manajer itu adalah bersifat visioner. Untuk itu idealnya manajer akan mampu merancang suatu rencana strategis dan rencana operasional unit kerjanya sejalan dengan rencana strategis perusahaan. Termasuk didalamnya bagaimana mengkoordinasi para karyawannya. Sehubungan dengan itu manajer akan menelaah gaya kepemimpinan apa yang bisa diterapkan setelah memahami dan menyadari kekuatan kepemimpinan yang dimilikinya. Selain itu karena potensi tiap karyawan berbeda, ia akan menerapkan gaya kepemimpinan berbeda ketika mengkoordinasi karyawan yang pengalamannya masih baru dan yang sudah senior.
2. Disamping memahami kekuatan dirinya, seorang manajer pun harus menyadari kekuatan yang dimiliki para karyawannya. Bisa jadi kekuatan setiap inidividu karyawan beragam. Bisa jadi pula manajer akan merasa bingung untuk menerapkan gayaUniversity of Florida
3. Ketika pasar global sudah bergulir ketika itu pula perusahaan tidak bisa menghindari diri dari suasana kompetisi. Disitulah fungsi kepemimpinan bisnis menjadi sangat strategis. Kekuatan kepemimpinan bukanlah bersifat statis. Seharusnya sifat itu dinamis sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan internal dan eksternal. Bagi yang sudah menyadari kekuatan kepemimpinannya, sangat patut kalau setiap manajer tersebut akan lebih siap dan mampu memasuki atau berkompetisi di pasar global.

kepemimpinan yang patut di unit kerjanya. Namun kalau sudah tahu tentang potensi kepemimpinannya termasuk memahami kekuatan dan kelemahan karyawannya, manajer akan memiliki manfaat besar. Studi yang dilakukan (Strengths based Leadership, 2008) menunjukkan bahwa kepemimpinan organisasi yang tidak fokus pada kekuatan potensinya maka kinerjanya akan jauh lebih rendah ketimbang yang fokus.

Tampak jelas bahwa selain berposisi manajer seharusnya juga ia sebagai seorang pemimpin. Tidak hanya sebatas mampu mengelola sumberdaya produksi untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Tetapi untuk meraihnya ia harus mampu mengkoordinasi para karyawannya. Pertanyaannya, apakah ia otomatis mengetahui dan memahami akan kekuatan kepemimpinannya? Atau hanya cukup dengan mengandalkan otoritasnya saja sebagai pemimpin? Yang sudah pasti setiap manajer cenderung memimpin dengan cara berbeda-beda. Alasannya karena setiap manajer memiliki talenta dan keterbatasan masing-masing; begitu juga potensi pada karyawannya. Karena itu ia seharusnya memiliki kesadaran bahwa dalam dirinya terdapat kekuatan. Termasuk sadar akan kelemahannya. Tanpa itu seorang manajer tidak akan mampu memimpin dengan efektif.

Tulisan asli dari artkel ini dan artikel menarik lainnya tentang leadership dan  MSDM dapat juga diakses melalui: MANAJER: DAPATKAN KEKUATAN KEPEMIMPINAN ANDA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. KEPEMIMPINAN BERBASIS KEKUATAN Tulisan ini membahas tentang intisari buku berjudul "Strengths Based Leadership"....
2. RESPEK KARYAWAN KEPADA MANAJER Pada awalnya respek yang diterima karyawan bukan karena seseorang menjadi...
3. Humor: MANAJER BERJIWA ENTREPRENEUR Seorang manajer toko sambil lalu mendengar salah seorang karyawannya berbicara...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Faktor penentu lainnya dari keunggulan bersaing perusahaan adalah  mutu sumberdaya manusia (SDM). Semakin bermutu SDM karyawan semakin tinggi kemampuan bersaing suatu perusahaan. Salah satu unsur yang sangat penting untuk menciptakan kemampuan bersaing tersebut  adalah mutu SDM manajer. Ia berperan untuk mengkoordinasi dan menggerakkan orang-orang di dalam unit kerjanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan stimulus dalam bentuk pengembangan karir dari manajemen puncak, para manajer berlomba untuk meningkatkan kinerjanya. Karena itu ada sugesti atau desakan psikologis diantara manajer untuk berupaya tampil paling prima. Ada dorongan persaingan yang dicirikan keinginannya lebih performa ketimbang manajer lain. Tiap manajer termotivasi untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap serta kemampuan mengkoordinasi karyawannya. Ketika proses itu terjadi maka apakah antarmanajer akan terjadi persaingan tidak sehat?

Persaingan tidak sehat antarmanajer bisa saja terjadi. Ketika ketersediaan  karir lebih sedikit ketimbang yang membutuhkannya maka ada saja manajer yang main sikut atau tidak sportif. Antara lain dalam bentuk menyebar gosip keburukan seseorang, ketidakbersediaan bekerjasama, angkuh, dan konflik pribadi. Perilaku  seperti itu  akan menimbulkan kontra produktif. Kerugian itu tidak saja bakal terjadi pada manajer yang berperilaku kurang sehat tetapi juga pada unit kerja dan perusahaan. Manajer yang bersangkutan akan kurang mendapat simpati dari rekan kerja lainnya. Sementara secara bertahap pihak manajemen akan mengetahui siapa saja manajer yang berperilaku  kurang sehat tersebut. Dan tentu saja itu akan merupakan rekam jejak kinerja manajer yang negatif dan akan memerkecil peluang meraih karir sang manajernya. Di sisi lain suasana kerja  di unit kerja akan kurang nyaman. Pada gilirannya akan memengaruhi kinerja karyawan, unit dan perusahaan. Kalau demikian apa yang sebaiknya manajer sikapi?

Seharusnya tiap manajer memiliki idealisme untuk menjadikan dirinya sebagai seorang yang professional. Seseorang yang memiliki kompetensi tidak saja di bidang ketrampilan manajerial dan teknis tetapi juga ketrampilan dalam bidang humaniora dan bahkan bidang politik. Selain itu manajer professional pada dasarnya juga sebagai seorang pemimpin. Karena itu walaupun dalam suasana persaingan apapun yang dilakukannya tidak hanya untuk kepentingan dirinya sendiri tetapi untuk lingkungan kerja dan perusahaan. Dalam hal ini sebaiknya para manajer memiliki peran-peran yang selalu diliputi suasana kebersamaan:

1. Melakukan pengambilan keputusan melalui analisis permasalahan eksternal dan internal perusahaan. Ini dilakukan sebagai langkah yang bisa dilakukan atas inisiatif sendiri, bersama manajer lain, dan bisa bersama direksi.
2. Membangun suatu sinergitas pekerjaan perusahaan. Untuk itu manajer perlu mengembangkan komunikasi  multiarah secara efektif yang dicirikan oleh kemampuannya dalam memotivasi, mengkoordinasi, dan membangun kebersamaan karyawan dalam suatu tim kerja yang kompak. Komunikasi juga dilakukan dengan rekan manajer lain dalam suasana kesetaraan.
3. Menempatkan dirinya bukan sebagai orang yang eksklusif. Karena dalam konteks mencapai tujuan perusahaan maka seorang manajer haruslah bersikap inklusif dalam suatu mekanisme organisasi dan pekerjaan yang sistemik.
4. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan karyawan dan sesama manajer lain. Hal ini penting dalam kerangka menjadikan perusahaan sebagai organisasi pembelajaran. Tiap individu dirangsang untuk memiliki rasa ingin tahu, mau belajar, dan sikap berbagi kebajikan ilmu pengetahuan.

Timbulnya rasa persaingan di antara manajer merupakan fenomena psikologis akibat  ada stimulus dari luar. Secara sugestif rasa tersebut tumbuh pada seseorang untuk menunjukkan identitas dirinya. Dalam prakteknya, proses tumbuhnya rasa persaingan bisa sembunyi-sembunyi dan bisa terang-terangan. Apapun bentuknya, rasa persaingan tidaklah harus menjadikan manajer angkuh kalau dia jadi “pesaing unggul” dan merasa rendah diri kalau dia menjadi “pecundang”. Kedua perilaku itu sama-sama buruknya karena akan berakibat munculnya perilaku eksklusif dan kontra produktif. Kemudian  kerjasama dengan sesama rekan kerja atau manajer lain akan terhambat. Karena itulah di balik persaingan, sebenarnya ada kandungan filosofis yakni bagaimana menjadikan keunggulan diri sendiri sebagai potensi membangun kebersamaan dan berbagi dengan orang lain.

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel menarik lainnya tentang leadership dan MSDM dapat juga diakses melalui: MANAJER: MEMBANGUN PERSAINGAN ATAU KEBERSAMAAN?

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Membangun Soft Competency SDM: Upaya Memenangkan Persaingan Rumah Sakit Beberapa ahli menyatakan bahwa pengetahuan dan ketrampilan merupakan hard competency...
2. APA YANG DIHARAPKAN PERUSAHAAN DARI MANAJER? Dalam prakteknya ketika manajer menjalankan misi perusahaan di atas tidaklah...
3. Humor: MANAJER BERJIWA ENTREPRENEUR Seorang manajer toko sambil lalu mendengar salah seorang karyawannya berbicara...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Ekspektasi bisa berupa ekspektasi individu, kelompok, dan organisasi. Masing-masing punya kepentingan. Bagi karyawan, suatu ekspektasi bisa berbentuk perolehan  kenaikan kompensasi, dan pengembangan karir. Hampir sama dengan karyawan , ekspektasi manajer lebih pada karir dan perolehan otonomi dalam pengambilan keputusan. Lambat laun ekspektasi pun meningkat ingin menjadi direktur dan  manajemen puncak. Sementara kalau ekspektasi di kalangan individu menguat maka ekspektasi kelompok akan begitu juga hingga ke tingkat organisasi. Ekspektasi di tingkat perusahaan adalah harga suatu citra. Itu semua adalah ekspektasi output atau outcome  atas proses pekerjaan. Jadi semacam ekpektasi keberhasilan transformasi proses input dan output dalam suatu sistem yang total. Untuk itu maka dibutuhkan adanya pengkondisian ekspektasi.

Pengkondisian ekspektasi merupakan pendekatan psikologis di lingkungan kerja. Karyawan dikondisikan sedemikian rupa oleh manajer agar memiliki ekspektasi optimis atas suatu pekerjaan. Semangat mereka dibangun tanpa henti. Namun demikian tidak cukup dengan cara itu saja tetapi juga perlu adanya dukungan manajemen pelatihan dan pengembangan dan manajemen kompensasi (finansial dan non-finansial). Untuk itu karyawan perlu dikondisikan agar mereka merasa eksis dan dihargai sebagai elemen penting dalam perusahaan. Tujuannya agar proses dan prestasi kerja yang ingin dicapai berhasil seoptimum mungkin.

Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan manajer dalam pengkondisian ekspektasi di lingkungan karyawan adalah:

1. Sosialisasi dan internalisasi setiap kebijakan yang dikeluarkan perusahaan. Manajer mengundang semua karyawan; paling tidak para ketua tim kerja untuk menjelaskan semua hal yang dianggap penting diketahui dan dipahami oleh karyawan.
2. Merespon cepat atas kebijakan perusahaan dalam bentuk penyusunan program dan kegiatan operasional unit kerja. Seluruh karyawan sebaiknya dilibatkan dalam kegiatan itu. Maksudnya adalah agar tumbuh rasa memiliki dan tanggung jawab atas keberhasilan program/kegiatan unit kerjanya.
3. Di setiap kegiatan formal seperti tercantum pada butir 1) dan 2) di atas hendaknya dibarengi dengan membangun spirit ekspektasi dan suasana optimis. Implikasinya adalah manajer harus mampu mengkondisikan setiap karyawan untuk bekerja dengan nyaman. Dan  yang berkinerja tinggi diperjuangkan untuk memeroleh pengakuan dari manajemen puncak.
4. Selain dalam bentuk kegiatan formal maka pengkondisian eksptasi perlu dilakukan lewat jalur informal. Misalnya dalam pertemuan kekeluargaan di unit kerja dan bisa juga dalam bentuk pertemuan keluarga besar karyawan dengan keluarga manajer. Suasana bathin ini diciptakan untuk menanamkan ekspektasi optimis di kalangan karyawan bahkan di kalangan keluarganya.

Setiap manajer dan karyawan boleh-boleh saja memiliki ekspektasi tertentu. Namun demikian ekspektasi atas sesuatu tidaklah mesti berlebihan. Ia  haruslah realistis dan memiliki kecenderungan besar tercapai. Karena itu setiap individu harus mampu mengkalkulasi kekuatan dan kelemahan unit kerja, potensi  diri, dan posisinya. Di sisi lain tiap individu harus sudah siap lapang dada kalau ekpektasinya tidak terpenuhi. Namun pantang menyerah dan mencoba lagi di lain kesempatan. Selain itu untuk mewujudkan ekspektasi harus dimanifestasikan dengan kerja keras, cerdas, dan ikhlas. Dengan kata lain tidaklah mungkin suatu ekspektasi akan terealisasi ketika yang bersangkutan bekerja seadanya apalagi juma berleha-leha saja. Ekspektasi seperti itu cuma sebatas impian dan angan-angan kosong semata.

Artikel asli dari tulisan ini dan tulisan menarik lainnya tentang leadership dan MSDM dapat juga diakses melalui link: MANAJER : PENTINGNYA PENGKONDISIAN EKSPEKTASI OPTIMIS

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJER: PENTINGNYA KEDEKATAN DENGAN BAWAHAN Ketika ada perasaan yang kurang nyaman di kalangan karyawan, berarti...
2. MANAJER: PENTINGNYA MENDENGARKAN BAWAHAN Mengapa instruksi dari seorang manajer/pemimpin unit kerja belum tentu dipahami...
3. APA YANG DIHARAPKAN PERUSAHAAN DARI MANAJER? Dalam prakteknya ketika manajer menjalankan misi perusahaan di atas tidaklah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Jenis emosi manajer tidaklah selalu sama derajadnya. Misalnya amarah yang meledak asalkan beralasan ternyata dapat memotivasi orang-orang sekitar untuk bekerja lebih giat lagi. Apalagi kalau kemarahan manajer terjadi karena faktor kelalaian karyawan dalam bekerja. Jadi kemarahan manajer sangat penting dalam suasana suatu keputusan yang segera dan penting dibuat. Sementara kalau kekecewaan, keputusasaan, stres, dan kebencian lebih banyak merugikan diri sang manajer dan bawahannya. Misalnya karena ketidakpastiaan dan ketidak-taatasasan suatu kebijakan yang dibuat atasan bisa menimbulkan jenis-jenis emosi tersebut. Kalau tidak bisa diatasi, bakal terjadi fenomena demotivasi. Baik itu terjadi pada diri manajer maupun bawahannya. Lalu bagaimana sebaiknya?

Untuk mengelola emosi dirinya, manajer sebaiknya melakukan langkah-langkah berikut ini:

1. Melakukan pemahaman diri tentang untung ruginya suatu emosi. Ada dua kemungkinan yang muncul ketika emosi terjadi. Pertama, karyawan akan berespon untuk berempati kepada manajer. Dengan demikian manajer akan mencoba mengendalikan diri Yang kedua adalah lingkungan cenderung tidak merespon apalagi kalau emosi terjadi dalam waktu tidak pendek. Ditambah lagi manajer sendiri tidak menggubris masukan-masukan dari bawahannya.
2. Melakukan evaluasi mengapa emosi itu terjadi dan apa akibat-akibat yang mengkin muncul. Yang jelas kalau dibiarkan, emosi dapat menghambat atau bahkan membelokkan manajer jauh dari arah yang tepat dan benar.
3. Secara bertahap manajer perlu melakukan perbaikan dalam hal cara berpikir, mengendalikan perasaan, cara berinteraksi dengan orang lain dan memiliki kegigihan untuk mengembangkan kinerja terbaiknya.
4. Manajer tidak segan-segan untuk berkomunikasi multiarah dalam rangka menenangkan diri dan jiwa. Dengan empati dan simpati yang diterima dari lingkungan kerjanya, manajer diharapkan dapat mengambil suatu keputusan terbaik walau dalam kondisi sesulit apapun. Tentunya tanpa kekhawatiran dan keraguan secara berlebihan.

Sebagai seorang pemimpin, manajer tidak mungkin mengkoordinasi dan mengarahkan para karyawannya dengan baik ketika ia sendiri dalam kondisi yang sedang labil emosinya. Dengan kata lain justru sang manajerlah yang perlu diarahkan untuk menjadi normal kembali. Karena itu idealnya, manajer harus mampu mengkalkulasi akibat-akibat yang terjadi dari kondisi emosi yang berlebihan. Dalam hal ini remedi untuk mengatasi emosi itu haruslah datang dari dirinya sendiri. Dan harus dilatih berulang-ulang. Ia harus mampu menahan kesabaran yang menumpuk yang dapat menguras enerjinya. Disinilah manajer dengan enerji dan pemikiran positif harus mampu membangun hasrat untuk mau berubah didukung dengan ketenangan jiwanya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang leadership dan MSDM, dapat juga langsung diakses melalui: MANAJER : BAGAIMANA MENGELOLA EMOSI DIRINYA?

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJER: MEMPERKECIL PARADOKSIAL POTENSI DIRI KARYAWAN Sebagai manajer, anda jangan cepat puas kalau tingkat pengetahuan karyawan...
2. MANAJER: PENTINGNYA KEDEKATAN DENGAN BAWAHAN Ketika ada perasaan yang kurang nyaman di kalangan karyawan, berarti...
3. MANAJER: PENTINGNYA MENDENGARKAN BAWAHAN Mengapa instruksi dari seorang manajer/pemimpin unit kerja belum tentu dipahami...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

” Seorang mengangkat air di India memiliki dua periuk yang diikatkan pada ujung sebuah galah. Ia akan mengangkat galah tersebut di atas kedua bahunya untuk mengangkat air dari sungai ke rumahnya, setiap hari. Salah satu periuknya tersebut retak dan bocor. Yang satunya masih baik. Suatu hari periuk yang retak tersebut berbicara kepada pengangkat air tersebut betapa ia malu dan meminta maaf karena telah meneteskan air yang di tempatkan di dalamnya sementara periuk yang satunya tidak pernah kehilangan setetes airpun. Si pengangkat air tersebut berkata kepada periuk retak tersebut ” ya. Kamu retak dan tidak dapat membawa air sebaik saudaramu. Tapi kamu memiliki sebuah kemampuan yang tidak dimilikinya. Apakah engkau menyadari adanya bunga-bunga ditepi jalan di mana kamu melaluinya, tetapi tidak di sebelah dsisi periuk yang lain? Itu karena aku mengetahui cacatmu dan membuatnya menjadi sesuatru yang menguntungkan. Aku menanam bibit-bibit bunga pada sisi jalan yang kamu lalui dan setiap hari sementara kita berjalan dari sungai ke rumah kamu telah menyiraminya “.

Mencoba memahami cerita tersebut kita bisa mengambil banyak makna yang dapat kita aplikasikan sebagai pemimpin (leader). Kita semua tahu bahwa tidak ada manusia yang sempurna. Pemimpin yang kuat tahu bahwa kita adalah periuk-periuk yang retak. Pemimpin yang baik harus bisa melihat kekurangan bawahannya dan membuatnya menjadi sesuatu yang tidak perlu di risaukan. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah membuat orang-orang biasa melakukan performa yang lebih baik daripada apa yang tampak dan mengeluarkan kekuatan- kekuatan yang mereka miliki, mempergunakan kemauan internal karyawan untuk menginspirasikan sesuatu yang lebih besar.

Pemimpin sejati akan membantu orang-orang mengembangkan potensi karyawan sedemikian rupa sehingga kelemahan yang mereka punyai tidak mengganggu proses peningkatan kinerja setiap orang sampai pada tingkatan yang paling tinggi dan ini merupakan pengembangan yang sesungguhnya. Karena menahan atau membiarkan orang-orang berperforma buruk berarti menghambat kesempatan pengembangan karyawan yang lain, produktivitas dan semangat menurun bahkan bisa mengakibatkan orang-orang berperforma baik akan meninggalkan perusahaan. Perusahaan yang sukses menangani orang-orang berperforma buruk dengan sistematis dan dilakukan setiap hari sedangkan perusahaan lain tidak.

Bagaimana kita bisa membangun karyawan atau tim berperforma tinggi? Ada beberapa faktor yang dibutuhkan untuk mentransformasikan karyawan atau tim berperforma tinggi yaitu:

• Pemimpin yang selalu melibatkan (involvement). Semua karyawan atau anggota tim yang dilibatkan dalam membuat perencanaan dan melaksanakan tindakan-tindakan serta tindak lanjut yang kuat akan merasa dihargai dan dengan demikian akan menumbuhkan semangat kerja yang lebih baik.

• Kepemimpinan yang memfasilitasi. Tugas pemimpin adalah memudahkan dan menerangi apa yang sedang terjadi. Biarkan karyawan atau anggota tim melakukan tugasnya dengan baik dengan sesedikit mungkin campur tangan pemimpin. Pemimpin memfasilitasi dengan system yang membuat semua orang bisa berinovasi.

• Gambaran tentang hasil kinerja. Sulit bagi banyak orang untuk mempunyai semangat akan apa yang mereka kerjakan apabila mereka tidak bisa melihat hasilnya. Karyawan atau anggota tim akan semakin semangat ketika mengetahui bahwa kinerja mereka berarti bagi organisasi. Maka menjadi kewajiban pemimpin untuk menunjukkan betapa hasil kinerja mereka memainkan peran penting dalam pekerjaan yang lebih besar.

• Masukan dan belajar terus menerus. Kita perlu melihat dan mengevaluasi hasil kinerja , mana yang berhasil dan mana yang tidak. Pemimpin yang kuat akan menciptakan semua anggotanya untuk bersedia menerima masukan dan meningkatkan belajar yang terus menerus untuk mencapai performa yang lebih baik.

• Kesimbangan karena kekuatan-kekuatan. Setiap orang pasti mempunyai kelemahan dan kekuatan. Tetapi pemimpin yang kuat menambahkan orang-orang dan menyatukan mereka karena kekuatan yang mereka punyai. Untuk bisa memimpin orang-orang yang beraneka ragam dibutuhkan kayakinan dan kecakapan pemimpin.

• Kecerdasan emosi yang tinggi. Kecerdasan emosi ini tidak hanya harus dipunyai oleh pemimpin tetapi juga semua anggota organisasi. Kecerdasan emosi perseorangan mempunyai sebuah analogi kelompok dan sama kritisnya terhadap efektivitas sebuah kelompok. Sebuah studi menemukan bahwa semakin positif suasana hati, semakin baik tingkat kerjasamanya.

Kontributor:

Siti Salimah, S.Si,Apt . Lulusan Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada ini adalah seorang konsultan manajemen dan tenaga proffesional yang mengabdikan keahliannya di sebuah rumah sakit swasta di Yogyakarta sebagai Apoteker, Melengkapi karir sebagai Apoteker, Titi juga sangat tertarik mempelajari ilmu manajemen khususnya untuk aplikasinya di area rumah sakit dengan dengan mengambil study S2 di Magister Manajemen Rumah Sakit di fakultas Kedokteran UGM

Tak hanya berbekal teori, dia melengkapi skills-nya sebagai konsultan manajemen dengan memiliki sertifikasi di bidang ini sebagai Certified Management System Auditor dari The International Register of Certificated Auditors (IRCA)

Related posts:

1. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
2. FORMULIR GENERIK UNTUK PENILAIAN KINERJA Formulir untuk penilaian kinerja ini bersifat generik dan sederhana. Namun...
3. BIAS PENILAIAN KINERJA Tidak jarang para karyawan merasa kecewa karena dinilai tidak memiliki...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.