.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis.  Misalnya ketika perusahaan dihadapkan pada krisis keuangan global belakangan ini. Hal ini seharusnya dicirikan oleh adanya respon suatu organisasi ketika menghadapi ubahan-ubahan eksternal, misalnya tantangan era global dengan segala turbulensinya. Dalam kasus strategi sumberdaya manusia, organisasi akan menerapkan strategi MMSDM yang harus beradaptasi dengan beragam variabel keorganisasian internal dan kebutuhan serta ekspektasi para anggotanya. Karena itu proses perubahan yang terjadi akan menyangkut dimensi kultural, struktural, dan personal.

Dari sisi kultural, suatu perusahaan akan mengubah strategi sumberdaya manusia yang selama ini bersifat rutin dan status-quo menjadi budaya pengembangan atau produktif. Intinya adalah bagaimana perusahaan mengembangkan budaya unggul di kalangan karyawan yang mampu bersaing di pasar. Perilaku produktif dikembangkan sebagai suatu sistem nilai, baik untuk individu maupun perusahaan.

Kemudian di sisi struktural dikembangkan suatu strategi manajemen kepemimpinan yang semula berorientasi hubungan atasan dan bawahan menjadi manajemen kemitraan antara atasan dan bawahan dan sebaliknya. Juga dapat terjadi pengubahan struktur organisasi yang semula gemuk menjadi ramping sesuai dengan prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi. Termasuk di dalamnya diharapkan fungsi MMSDM yang semula hanya dikelola oleh departemen atau divisi SDM secara bertahap untuk beberapa fungsi tertentu, misalnya pengembangan mutu karyawan dilakukan oleh departemen atau divisi lain secara terintegrasi.

Dalam hal dimensi personal, suatu perusahaan harus berorientasi pada pengembangan kebutuhan dan kepentingan karyawan disamping kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Karyawan harus dipandang sebagai unsur investasi yang efektif dan jangan sampai terjadi beragam perlakuan yang bersifat dehumanisasi. Untuk itu peningkatan mutu karyawan menjadi hal yang pokok dan perlu dilakukan melalui kegiatan analisis masalah karyawan, komunikasi,  pelatihan, pengembangan motivasi dan kedisiplinan, penerapan manajemen kepemimpinan yang partisipatif, pengembangan keselamatan dan kesehatan kerja, manajemen perubahan, dan menjadikan perusahaan sebagai suatu organisasi pembelajaran.

Tulisan asli dari artikel ini dapat pula dibaca di:SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MMSDM

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. MANAJEMEN PERUBAHAN VS KRISIS MONETER GLOBAL Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus...
2. STRATEGI SDM VS KRISIS MONETER GLOBAL Perusahaan harus memiliki strategi SDM yang efektif dan efisien untuk...
3. 5 Informasi yang dibutuhkan Sebelum Melakukan Peremajaan System Manajemen SDM Ini 5 hal yang perlu anda cari jawabannya sebelum anda...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Diakuinya, saat ini banyak pemimpin yang mempunyai paradigma bahwa ketika mereka berhasil membuat strategi bisnis dan mampu menganalisisnya secara mendalam, mereka merasa telah menjadi seorang business leader yang hebat. “Setelah perusahaan berhasil membuat strategi yang memukau, sang business leader menarik napas lega. Dia bangga karena berhasil menyusun strategi yang tampak hebat dan memukau semua orang di perusahaan,” ujarnya mencontohkan.

Sebenarnya filosofi dasar dari Human Capital Management adalah meyakini bahwa pegawai bukan hanya sumberdaya tapi merupakan aset yang berharga, yakni skill, pengetahuan dan pengalamannya. “People bukan sekadar sumber daya, melainkan aset perusahaan yang sangat berharga,” ujar Associate Partner Dunamis Organization Services Alex Denni, yang juga alumnus Teknologi Industri Pertanian IPB dengan konsentrasi Teknik Manajemen Industri.

Setiap tahun perusahaan selalu membuat perencanaan dan strategi. Selanjutnya, perencanaan dan strategi tersebut disosialisasikan ke karyawan untuk dieksekusi.

Agar dapat mengeksekusi dengan cepat dan tepat, peran seorang business leader sangat dibutuhkan. Alex menegaskan, strategi yang tidak mencapai hasil optimal, besar kemungkinan disebabkan oleh satu dari dua hal berikut ini: strategi yang salah, atau eksekusi strategi tersebut yang tidak efektif.

Padahal, lanjutnya, itu belum apa-apa. Masih ada langkah berikutnya yang seharusnya dia kerjakan. Apakah itu? Langkah selanjutnya adalah mendorong anak buah untuk mewujudkan strategi tersebut menjadi hasil yang nyata.

Yang menarik, riset yang dilakukan Franklin Covey menemukan bahwa saat perencanaan dan strategi itu dikomunikasikan, hanya separuh dari karyawan di perusahaan yang diteliti mendengarkan dengan sungguh-sungguh. “Menarik sekali, ternyata tidak sampai 50% karyawan yang mendengarkan saat sosialisasi dilakukan,” ungkap Alex.

Sementara itu, dalam upaya memilih talent yang bagus, Alex berpendapat, ada dua cara yang dapat dilakukan. Pertama, lihat masa lalu orang yang bersangkutan atau disebut performance. Kedua, memprediksi masa depannya atau disebut kompetensi. Bila keduanya bagus, pantaslah dimasukkan ke dalam kotak yang namanya talent pool. “Siapa yang tahu informasi ini, siapa yang meng-approach orang ini, dialah yang akan memenangkan war for talent,” tuturnya mantap.

Alex melihat, ada empat kebutuhan dasar yang diperlukan para talent. Pertama, kebutuhan untuk hidup (to life). Kedua, kebutuhan untuk dicintai (to love). Ketiga, kebutuhan untuk berkembang (to learn). Dan terakhir, kebutuhan untuk berkontribusi atau meninggalkan sesuatu yang berharga. “Intinya body, heart, mind, dan spirit,” ungkapnya. Alex menjelaskan, body ditentukan dengan gaji dan fasilitas. Selain itu, mereka butuh hubungan yang lebih baik. Kemudian, mereka butuh untuk mengembangkan potensi dan karier. Jika salah satu kebutuhan itu tidak terpenuhi, tidak tertutup kemungkinan sang talent akan pergi.

Sumber: Pimpinan IPB Ikuti Pelatihan Human Capital Management

Related posts:

1. KUALITAS PEMIMPIN Selama beberapa bulan saya telah mengadakan interview dengan beberapa klien...
2. Pemimpin yang seharusnya Sebuah majalah bisnis bulanan meminta sejumlah pemimpin puncak perusahaan untuk...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: Pendahuluan PENDAHULUAN 1 dari 11 tulisan Panduan ini ditujukan untuk para...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.