Instruksi selanjutnya, minta peserta mengangkat tangan kanan masing-masing, dan ambil serta genggam tangan kanan teman yang ada diseberangnya, sehingga masing-masing akan menemukan pasangannnya. Selanjutnya, tangan kiri yang diangkat dan raih tangan kiri rekan yang diseberangnya, namun orang yg berbeda dari yang tangan kanannya sudah di genggam.
Setelah tangan kiri dan tangan kanan menemukan pasangan, maka formasi akan menjadi seperti tangan yg kusut.

Selanjutnya Kelompok diminta untuk mengurai kekusutan tersebut tanpa boleh melepaskan genggaman tangan. Segala cara boleh dilakukan, menerobos, melangkah, jongkok dst, diperbolehkan. Kelompok yang pegangan tangannya terlepas akan dianggap gugur.
Jika berhasil menguraikannya, akan terbentuk sebuah lingkaran atau bisa juga bentuk rantai atau angka 8). Kelompok yang tercepat akan keluar sebagai pemenangnya.

Penerapan aturan verbal atau non verbal bagi kelompok bisa dimanfaatkan untuk mendapatkan pelajaran tentang komunikasi dan kordinasi.

Artikel asli dan permainan team building games lain dapat dilihat di: Hands Knot

Kontributor

Andreas Purnawan. Lulusan Fakultas Psikologi dan Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Indonesia ini, telah mempunyai pengalaman lebih dari 10 tahun di bidang Human Resources & Development sebagai praktisi, dengan posisi saat ini sebagai Group HR Manager di sebuah Multinational Company.
Dalam 10 tahun yang sarat dengan pengalaman sebagai praktisi, beliau juga aktif sebagai associate consultant di beberapa konsultan terkemuka di Jakarta.dan memperoleh world-wide certification dari DDI sebagai trainer/fasilitator serta terakreditasi untuk menganalisa DISC profiling.
Semangat berbagi ilmu dan berorganisasi juga mendorongnya untuk tetap berkiprah di beberapa kegiatan lain seperti sebagai dosen tamu di beberapa perguruan tinggi dan juga aktif di organisasi profesi.

Related posts:

1. Team Building Games: The Opposite Games ini dapat dimainkan di dalam maupun di luar ruangan....
2. Team Building Games: Hulahoop Games ini dapat dalam kelompok, dengan jumlah anggota kelompok 6-10...
3. Team Building Games: Tupai dan Pemburu Permainan dapat dilakukan di ruangan yang cukup besar atau pun...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 – 6 Oktober  2009 yang lalu.

Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen Strategic, dapat juga diakses langsung melalui: 17 TAHUN BALANCED SCORECARD

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. SDM DAN BALANCED SCORECARD Pada prakteknya, David P. Norton (1996) dalam artikelnya The Balanced...
2. Brainstormings vs Focus Group Discussion Dalam Teori dan Praktek Terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan Focus Group-Discussion (FGD)....
3. Kamus Kompetensi: Fleksibilitas (Flexibility) Fleksibilitas (Flexibility) adalah kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Hanya ternyata di dalam perjalannya, ternyata forum ini berubah menjadi brainstorming, bukan FGD. Sehingga kita memang tidak membahas isu-isu yang ada secara fokus, tetapi membahas dan mengelaborasi apapun yang berkaitan dengan lembaga ini. Pada surat undangan yang saya terima, ini sudah kegiatan FGD yang ketiga. Jadi dalam persepsi saya, tentu pembahasan sudah sangat fokus dan mengerucut terhadap berbagai isu yang muncul. Tetapi ternyata dugaan saya keliru. Pembahasan masih simpang-siur, dan memang belum fokus, dan masih mengelaborasi banyak hal di sana-sini.

Oke, ini mungkin hanya masalah istilah, tetapi memang terdapat perbedaan yang mendasar antara brainstorming dan FGD. Sejatinya, sebelum dilakukan FGD, memang didahului oleh kegiatan brainstorming. Pada tahap brainstorming, memang pembahasan belum fokus, malahan bisa jadi belum ada pembahasan. Setiap peserta panel diskusi bebas mengutarakan apa yang dipikirkan, tentu saja yang berkaitan dengan obyek yang dibahas. Bisa saja bentuknya identifikasi persoalan, atau pengalaman praktik masa lalu, kecaman masyarakat, pendapat berbagai stakeholders, dan sebagainya. Semua pendapat yang muncul dalam brainstorming ini kemudian yang harus disistematikakan oleh tim khusus sehingga menjadi berbagai isu yang siap dibahas pada diskusi yang lebih terstruktur, yaitu FGD.

Pada FGD, kita sudah membahas isu-isu yang sudah disusun oleh tim khusus berdasarkan hasil brainstorming sebelumnya. Pembahasan pada FGD sangat fokus, isu demi isu dibedah satu per satu sehingga menghasilkan kesimpulan yang fokus juga untuk setiap isu. Jika diperlukan, berbagai metode bisa dipergunakan di sini, misalnya SAST (strategic assumption surfacing and testing) untuk memunculkan asumsi, atau ANP (analytical network process) untuk menyusun prioritas dan membuat keputusan, serta berbagai kerangka manajemen untuk template organisasi seperti balanced scorecard, Malcolm Baldridge, dan sebagainya. Tetapi, pendekatan yang lebih kualitatif pun tidak masalah, selama kita fokus membahas isu demi isu yang ada.

Jadi, brainstorming dan FGD memiliki karakteristik yang berbeda. Brainstorming bersifat menyebar, karena kita harus mengelaborasi semua hal dan mencoba untuk menangkap big picture dari persoalan. Sementara itu FGD lebih bersifat mengerucut, di mana kita fokus membahas isu demi isu yang muncul dari tahap brainstorming, sehingga menghasilkan solusi nantinya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan-tulisan menarik lainnya tentang manajemen SDM dan manajemen stratejik dapat pula diakses melalui: BRAINSTORMING VS FOCUS GROUP DISCUSSION

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Humor: Hal Positif Dalam Wawancara Kerja Setiap saat kita dituntut untuk bisa berfikir positif (positive thinking)...
2. ASPEK NON-MATERIAL DALAM MEMILIH PEKERJAAN Apakah memang kebahagiaan dalam berkarir ditentukan oleh aspek material atau...
3. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Tiada hari tanpa melamun. Itulah yang terjadi pada setiap manusia di bumi ini. Apakah itu melamunkan suatu kejadian yang telah berlangsung, masalah pribadi, masalah pekerjaan, masalah keluarga, masalah politik, masalah nasib, masalah ekonomi dsb. Bisa melamunkan hal-hal positif dan bisa juga negative. Tentunya fokus dan bobot yang dilamunkan oleh setiap orang akan berbeda sesuai dengan status sosialnya. Politikus melamun tentang bagaimana memenangkan pemilu, dokter melamun tentang cara-cara pengobatan, dosen atau peneliti melamun tentang metodologi penelitian, militer melamun tentang peperangan dan perdamaian, polisi melamun tentang tertib masyarakat, pebisnis melamun tentang keuntungan dan ekspansi perusahaan, orangtua melamun tentang kesejahteraan keluarga, anak muda melamun tentang cita-cita masa depan atau tentang pacarnya, dsb. Ada kecenderungan semakin banyak masalah yang dihadapi seseorang semakin banyak melamun. Kalau sudah begitu dengan lamunannya,seseorang terkadang tidak sadar ada orang lain yang menegurnya. Semacam sementara waktu kehilangan kendali akan keadaan dirinya.

Apakah melamun itu perbuatan negatif? Ya bisa jadi seperti itu kalau melamun dipandang sebagai pekerjaan yang sia-sia atau perilaku malas. Padahal dalam prakteknya kebanyakan tidak seperti itu. Seorang peneliti menghasilkan temuan mutakhir diawali dari melamun atau menghayal. Seorang dosen mampu membuat buku-buku ilmiah juga didasarkan pada lamunannya. Seorang pebisnis menemukan suatu komoditi yang layak pasar ketika dia selesai melamun tentang ekspansi bisnis masa depan. Dan masih banyak contoh-contoh lainnya betapa melamun potensial sebagai salah satu sentra kreatifitas. Hasil studi Kalina Christoff, ketua tim penelitian,, ahli psikologi dari University of British Columbia (UBC) menunjukkan otak akan bekerja aktif pada saat seseorang melamun. Bahkan lebih aktif dibandingkan pada saat kita fokus mengerjakan pekerjaan rutin,” katanya. Selanjutnya dia mengungkapkan, pada saat melamun, kita tidak bisa segera mencapai apa yang diinginkan. Namun pikiran kita akan memanfaatkan saat itu untuk menyampaikan pertanyaan terpenting dalam hidup kita.

Bagaimana melamun di dunia bisnis? Pada prinsipnya sama saja dengan di dunia non-bisnis. Misalnya bagaimana perusahaan tertentu dilamunkan oleh segenap unsur manajemen dan bahkan oleh semua karyawannya bahwa akan mampu menjadi bisnis yang bersaing di tengah-tengah era global. Lamunannya atau semacam mimpi/cita-cita itu lalu dibahas dalam suatu rapat manajemen. Disitu disusun langkah-langkah perencanaan strategis dan operasional yang matang. Kemudian disosialisasikan ke seluruh unsur perusahaan. Semua sumberdaya disiapkan dengan terencana dan solid. Dan mulailah bergerak untuk memenuhi lamunannya.

Lamunan bisa berbentuk hal-hal yang tak masuk di akal, konyol dan dekat dengan sesuatu yang “gila”. Namun dengan lamunan, gagasan aneh seperti itu diolah dan  bisa berubah menjadi  sesuatu yang diakui khalayak luas dan tak terduga nilainya. Syaratnya adalah harus dilakukan dalam kondisi rileks. Dengan kata lain gagasan cemerlang tidak mungkin diperoleh ketika suasana hati sedang tegang. Mengapa? Karena ketegangan akan menimbulkan kondisi otak tidak dalam keadaan nyaman dan gagal bekerja secara optimum untuk menghasilkan ide-ide cemerlang dan orisinil. Karena itu banyak hal yang dilakukan seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang baru dengan cara melamun dalam suasana santai. Entah ketika masa reses pekerjaan, berlibur, menjelang tidur, dan bahkan di kamar mandi.

Tulisan Asli dari artikel ini, dan artikel lainnya tentang Manajemen SDM dapat juga diakses melalui link: MELAMUN: WHY NOT?

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. DEBAT DALAM DUNIA BISNIS Dalam prakteknya, tidak seperti debat politik, maka debat di dunia...
2. SIKLUS TUJUAN, STRATEGI BISNIS, DAN STRATEGI MANAJEMEN MUTU SUMBER DAYA MANUSIA Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika...
3. PENDEKATAN ELEGAN PERUSAHAAN, MANAGER DAN KARYAWAN DALAM PENGUATAN DAYA SAING BISNIS Semakin dituntutnya etika bisnis, perusahaan yang berhasil pada era global...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

.

.

.

Pengalaman saya sebagai konsultan manajemen menunjukkan bahwa banyak CEO beranggapan bahwa manajemen SDM itu sangat penting, tetapi kenyataannya untuk pembuatan keputusan stratejik organisasi, sering manajemen SDM “dipandang sebelah mata”, tidak seperti manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi ?

Mengapa manajemen keuangan dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen keuangan sanggup memberikan berbagai INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan semua informasi yang diberikan terukur dengan baik, dengan segala indikator keuangan, seperti ROI, ROE, dan sebagainya. Artinya, suara manajemen keuangan didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengaruhi keputusan stratejik perusahaan.

Lalu, mengapa manajemen pemasaran juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? Karena manajemen pemasaran juga sanggup memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO berkaitan dengan keputusan stratejik, dan sama dengan manajemen keuangan, semua informasi yang diberikan pun terukur dengan baik, dengan segala indikator pemasaran, seperti market share, sales growth, dan sebagainya. Sama dengan manajemen keuangan, suara manajemen pemasaran juga didengarkan oleh CEO karena ada informasi stratejik yang diberikan dan mempengeruhi keputusan stratejik perusahaan.

Kemudian, mengapa manajemen produksi juga dipandang sangat stratejik di dalam perusahaan ? (terutama perusahaan manufaktur). Sama dengan manajemen keuangan dan pemasaran, manajemen produksi juga memberikan INFORMASI STRATEJIK seperti kapasitas produksi, tingkat produktivitas mesin, total quality management, dan sebagainya.

Jadi, manajemen keuangan, pemasaran, dan produksi, mampu memberikan INFORMASI STRATEJIK kepada CEO sebagai masukan untuk membuat keputusan stratejik. Semua informasi stratejik itu TERUKUR dengan jelas dengan segala indikator yang bisa diamati.

Bagaimana dengan manajemen SDM ? Di sinilah letak permasalahannya. Informasi stratejik apakah yang diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk membuat keputusan stratejik perusahaan ? Manajemen SDM sering bersembunyi di balik jargon “bahwa manajemen SDM itu kualitatif dan sulit diukur”. Padahal kita semua tahu bahwa, “we could not manage what could not measured”. Jadi kalau begitu, apa sih kontribusi utama dari manajemen SDM untuk perusahaan ?

Akhirnya manajemen SDM hanya memberikan informasi kepada CEO berupa jumlah dan konfigurasi karyawan, tingkat gaji, turn over, dan sebagainya, di mana informasi ini BUKAN informasi stratejik, dan tidak banyak manfaatnya untuk membuat keputusan stratejik perusahaan. Informasi seperti itu lebih kepada informasi teknis-operasional.

Jadi, persoalan utama dalam manajemen SDM saat ini adalah, “peran stratejik apakah, atau informasi
stratejik apakah yang bisa diberikan oleh manajemen SDM kepada CEO untuk masukan keputusan stratejik?”.

Dengan demikian, kita akhirnya berbicara mengenai key performance indicator yang stratejik untuk manajemen SDM. Inilah pe-er terbesar manajemen SDM saat ini, baik dari sisi teoritik maupun praktek di dunia bisnis / organisasi.

Sudah banyak pakar manajemen SDM yang mencoba mengembangkan key performance indicator untuk
manajemen SDM atau HR metrics ini, diantaranya pencetus konsep balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, lalu David Ulrich, Mark Huselid, dan Brian Becker dengan konsep HR Scorecard dan belakangan dikembangkan menjadi Workforce Scorecard. Juga ada Jac Fitz-enz yang mencoba mengembangkan berbagai alat ukur untuk manajemen SDM. Ada juga Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn yang mengembangkan OCAI (organization culture assessment instrument) untuk mengukur budaya organisasi.

Memang, pengukuran ini akan menimbulkan perdebatan, di mana pihak yang kontra akan mengatakan, pengukuran akan mereduksi dan melakukan simplifikasi terhadap berbagai fenomena, di mana kalau kita berbicara tentang manusia, ada unsur yang tidak bisa dikuantitatifkan. Sedangkan pihak yang pro mengatakan bahwa, sekali lagi “we could not manage what could not measured”. Tanpa adanya KPI atau HR metrics maka manajemen SDM akan selamanya akan melayang di awan dan
tidak membumi, dan tidak memberikan informasi stratejik kepada para CEO.

Apa sajakah informasi stratejik yang diperlukan CEO berkaitan dengan manajemen SDM ?

Banyak … diantaranya (1) apakah kompetensi karyawan yang ada saat ini sanggup mengeksekusi strategic plan perusahaan ? seberapa besarkah kesenjangan atau gap-nya ? (2) sejauh manakah prinsip “the right person in the right place” diterapkan di perusahaan ? seberapa jauhkah kesenjangan atau gap job-person fit yang terjadi ? (3) apakah eselonisasi atau job grading yang dilakukan sekarang sudah menggambarkan azaz fairness ? artinya sudah berdasarkan job value setiap jabatan ? … dan banyak lagi yang lain, seperti budaya organsiasi, dan sebagainya …

Inilah pe-er besar manajemen SDM saat ini, baik pada tatanan teoritik maupun praktek di lapangan … Salam.

Kontributor:

Tulisan Asli dari artikel ini dan artikel-artikel lain yang sangat menarik di bidang Manajemen Stratejik dapat juga diakses langsung melalui link berikut ini: MANAJEMEN SDM STRATEJIK

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. 6 Cara mengasah kemampuan berfikir stratejik Bagaimana kita bisa mengasah cara berpikir supaya bisa berpikir stratejik...
2. Pengaruh budaya perusahaan, gaya manajemen, dan pengembangan tim terhadap kinerja karyawan Penelitian Ilmiah yang dilakukan kepada 250 responden dari 2 perusahaan...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Suatu siang di kantor saya, saya menerima telepon dari seorang teman lama. Teman saya ini, seorang direktur pengembangan bisnis sebuah perusahaan cukup ternama, mengatakan kepada saya dengan gembira bahwa dia baru saja terlepas dari sebuah beban yang selalu menghantui pikirannya. Saya masih belum mengerti apa maksud dan arah pembicaraannya. Akhirnya dia mengungkapkan bahwa dia baru saja berhenti sebagai direktur pengembangan bisnis di perusahaan tsb. Saya cukup terperangah mendengar berita itu, mengingat teman saya ini menurut saya adalah seseorang dengan visi bisnis yang sangat baik. Tetapi ada satu hal lagi yang membuat saya lebih terperanjat, dia mengucapkan terima kasih kepada saya atas segala saran yang saya berikan sehingga dia sampai kepada keputusannya itu.

Saya mengingat kembali perkenalan saya dengan teman saya ini, kira-kita tahun 1996. Waktu itu teman saya ini adalah seorang manajer pemasaran sebuah perusahaan software house yang menjadi business partner dari sebuah software ternama di dunia. Setahun yang lalu, pada tahun 1999, saya mendapat kabar bahwa dia mendapat tawaran menjadi seorang direktur pengembangan bisnis pada sebuah perusahaan, tempat dia bekerja sampai dia menelepon saya hari itu.

Kira-kira beberapa bulan yang lalu, pada suatu kesempatan makan siang bersama, teman saya ini minta saran dan pendapat saya mengenai strategi pengembangan bisnis yang dia lakukan pada perusahaan tsb. Sebagai seorang teman, saya memberikan pendapat dan saran terhadap strategi yang diterapkannya. Lebih lanjut dia menanyakan, apa yang harus dia lakukan jika kita terbentur dengan banyak hal dalam menjalankan strategi tersebut. Dengan sederhana dan enteng saya jawab, jika benturan itu berasal dari faktor eksternal perusahaan, maka itu adalah sesuatu yang harus dipecahkan bersama.

Tetapi jika benturan tersebut berasal dari faktor internal perusahaan (misalnya pihak manajemen lainnya dan para investor), maka ada dua pilihan. Pilihan pertama berusaha untuk memperbaiki kondisi internal tsb. sebaik-baiknya sehingga mencapai kondisi yang kompromis dengan strategi yang dijalankan.

Pilihan kedua adalah, jika kondisi kompromis tersebut tidak tercapai, maka sebaiknya kita keluar dari sistem. Pilihan kedua ini dilakukan bukan karena dasar emosi atau sejenisnya, melainkan diakibatkan oleh perbedaan visi semata dan tetap menjaga hubungan baik dengan perusahaan tadi. Perbedaan visi adalah sesuatu yang lumrah dan bukanlah suatu kesalahan atau dosa, dan mengundurkan diri secara baik-baik dari perusahaan adalah suatu jalan yang paling bijaksana.

Kasus teman saya ini mengingatkan saya pada teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Frederick F. Reichheld, Direktur Bain & Co., sebuah perusahaan konsultan ternama di dunia, dalam bukunya yang berjudul “The Loyalty Effect, the Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value”, yang diterbitkan pada tahun 1996. Lebih lanjut, Reichheld juga menulis artikel yang berjudul “E-Loyalty” yang diterbitkan dalam Harvard Business Review edisi Juli – Agustus 2000.

Menurut Frederick F. Reichheld, kesetiaan itu terdiri dari tiga bentuk seperti yang saya singgung pada awal artikel ini, yaitu kesetiaan pelanggan, kesetiaan karyawan, dan kesetiaan investor. Ketiga jenis kesetiaan tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu dengan yang lainnya. Mari kita lihat bagaimana korelasinya satu dengan yang lainnya.

Kesetiaan pelanggan dapat terlihat dari seringnya pelanggan melakukan pembelian berulang (repeat order) terhadap produk-produk yang dijual oleh perusahaan. Ini bisa terjadi apabila pelanggan sangat menyadari bahwa nilai (value) yang diberikan oleh produk perusahaan sangat bermakna untuk dirinya. Jika pelanggan merasa bahwa produk yang diberikan oleh perusahaan nilainya rendah, maka tentu pelanggan tidak akan membeli produk itu lagi. Ini berarti, kesetiaan pelanggan tidak diperoleh oleh perusahaan tsb.

Sebaliknya, jika kesetiaan pelanggan sudah diperoleh, maka perusahaan dapat berkonsentrasi kepada pengembangan bisnis baru atau pertumbuhan (growth). Pertumbuhan perusahaan yang tinggi akan menarik minat para karyawan, dan karyawan merasakan bahwa perusahaan dapat dijadikan pegangan untuk tumbuh-kembang bersama dalam hidupnya. Seiring dengan pertumbuhan yang tinggi, tentu perusahaan sanggup memberikan remunerasi yang tinggi pula untuk para karyawannya. Kondisi ini akan menciptakan kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Jika kondisi ini tercapai, maka karyawan akan terpacu untuk selalu mengadakan perbaikan berkesinambungan (continuous improvements) untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi lagi untuk pelanggan mereka.

Jika pertumbuhan perusahaan yang tinggi tetap terjaga dengan baik, maka ini akan menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Investor tidak akan segan-segan melakukan penambahan dana, menyetor modal, dan sebagainya. Jika kondisi ini tercapai maka inilah yang disebut dengan kesetiaan investor. Jika perusahaaan terus mendapatkan suntikan dana baru dan investor baru, maka dia dapat mengembangkan bisnisnya dan menciptakan pertumbuhan yang lebih tinggi lagi.

Jika kita lihat, ketiga jenis kesetiaan ini akan membentuk suatu mata rantai yang saling terkait, tidak ada putusnya, dan ketiganya harus selalu dijaga tanpa ada prioritas, karena semuanya penting. Tetapi terlihat, titik awalnya adalah nilai dari produk yang ditawarkan kepada para pelanggan.

Kembali ke kasus teman saya tadi, dia merasa adanya benturan-benturan yang membuat dia tidak leluasa mengembangkan strategi pengembangan bisnis yang dia yakini dapat memberikan nilai yang tinggi untuk pelanggannya. Benturan ini terjadi dengan pihak internal organisasi, yaitu para pemegang saham.

Maka, jika berpedoman kepada model Reichheld ini, menurut saya secara otomatis dia tentu tidak lagi melihat pertumbuhan yang memiliki prospek pada perusahaan tsb. Walaupun ini masih dapat diperdebatkan, tetapi persepsi yang terbentuk bisa saja demikian, dan itu sah-sah saja. Pada kondisi seperti itu, susah untuk mengharapkan kesetiaan dari karyawan, dan akhirnya teman saya tadi mengundurkan diri sebagai direktur pengembangan bisnis dari perusahaan tsb. Ini adalah sesuatu yang wajar menurut teori kesetiaan yang diungkapkan oleh Reichheld.

Nah, menurut pemahaman saya, teori Reichheld ini mengatakan kepada kita bahwa kesetiaan tsb. bukanlah sesuatu yang harus dituntut dari karyawan, melainkan sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Reichheld juga menuliskan suatu bagian yang berjudul “The Death of Corporate Loyalty” dalam buku “The Loyalty Effect” tadi. Intinya, menurut Reichheld, karyawan tidak akan memberikan kesetiaan kepada perusahaan, melainkan kepada keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya. Tetapi harap dicatat bahwa teori Reichheld ini kelihatannya hanya berlaku untuk karyawan yang memiliki kompetensi dengan daya saing yang tinggi.

Apakah Anda setuju dengan makna kesetiaan versi Reichheld? Ya, terserah Anda dong! Salam

(Tulisan ini dimuat pada rubrik manajemen harian Republika, pada tahun 2000, sembilan tahun yang lalu)

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan lainnya tentang Manajemen dan MSDM dapat pula di akses langsung melalui: MAKNA KESETIAAN

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Cara Perusahaan Jepang mempertahankan kesetiaan karyawan dan meningkatkan komitmen kerja Sebuah pertanyaan yang diajukan kepada Direktur Ryoei adalah bagaimana dia...
2. Kamus Kompetensi: Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) adalah keinginan untuk membantu...
3. Hubungan antara makna bekerja dengan keterlibatan kerja pada karyawan Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mencari jawaban mengenai Makna...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Permintaan pekerjaan dan kapabilitas karyawan haruslah seimbang melalui program orientasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Meskipun para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar menyebabkan karyawan mampu mengembangkan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.

Melalui pelatihan berbasis kompetensi, karyawan terbantu mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan keseluruhan karir karyawan, dan membantu mengembangkan tanggung jawabnya di masa depan. Pengembangan dapat membantu karyawan agar mampu mengatasi tanggung jawabnya di masa depan, maka salah satu upaya strategis yang perlu dilakukan adalah menciptakan sebuah proses belajar berkelanjutan di seluruh lapisan karyawan melalui paket pelatihan dan pengembangan. Hal demikian tidak bisa ditunda-tunda lagi khususnya mereka yang bergerak di sektor agribisnis di Indonesia, yang persoalan utamanya adalah kualitas SDM yang kurang berkualifikasi. Padahal, di era masa depan salah satu indikator daya saing tinggi adalah penguasaan SDM bermutu.

Satu hal lagi, seperti halnya sebuah proses pembelajaran, UNESCO dalam paradigma pendidikan yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada (1) learning to know; (2) learning to do; (3) learning to be; (4) learning to live together. Di masa depan dan siapa pun peserta dan penyelenggaranya, proses pembelajaran perlu diarahkan pada kegiatan “belajar untuk belajar” sehingga terbentuklah masyarakat Indonesia sebagai masyarakat belajar; tidak terkecuali di lingkungan perusahaan. Di samping itu, pembelajaran lewat pelatihan hendaknya dikemas bukanlah untuk membentuk orang yang mandiri dan terampil namun dengan kepribadian (soft skills) nol. Jadi, intinya pelatihan seharusnya memiliki beragam aspek dominan yang lengkap. Ketika perusahaan sedang dibangun untuk menjadi organisasi pembelajaran maka pelatihan berbasis kompetensi menjadi sangat strategis.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang manajemen sumber daya manusia, dapat juga diakses melalui link ini:  KEBUTUHAN PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. SELEKSI KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI Dalam prakteknya tidak ada kombinasi dari instrumen penyeleksian yang standar...
2. PROGRAM ORIENTASI BERBASIS KOMPETENSI Walaupun karyawan baru sudah berhasil melalui proses rekrutmen dan seleksi...
3. PENTINGNYA ROTASI PEKERJAAN Rotasi atau perputaran pekerjaan tidak selalu berjalan mulus. Bisa saja...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Etika kerja adalah aturan normatif yang mengandung sistem nilai dan prinsip moral yang merupakan pedoman bagi karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya dalam perusahaan. Agregasi dari perilaku karyawan yang beretika kerja merupakan gambaran etika kerja karyawan dalam perusahaan. Karena itu etika kerja karyawan secara normatif diturunkan dari etika bisnis. Konsekuensinya etika tidak diterapkan atau ditujukan untuk para karyawan saja. Artinya kebijakan manajemen yang menyangkut karyawan seharusnya pula beretika, misalnya keadilan dan keterbukaan dalam hal kompensasi, karir, dan evaluasi kinerja karyawan. Jadi setiap keputusan etika dalam perusahaan tidak saja dikaitkan dengan kepentingan manajemen tetapi juga karyawan.

Etika kerja terkait dengan apa yang seharusnya dilakukan karyawan atau manajer. Untuk itu etika kerja setiap karyawan didasari prinsip-prinsip:

• Melaksanakan tugas sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan,
• Selalu berorientasi pada budaya peningkatan mutu kinerja,
• Saling menghormati sesama karyawan,
• Membangun kerjasama dalam melaksanakan tugas-tugas perusahaan,
• Memegang amanah atau tanggung jawab, dan kejujuran,
• Mananamkan kedisiplinan bagi diri sendiri dan perusahaan.

Menurut Mathis dan Jackson, etika memiliki dimensi-dimensi konsekuensi luas, alternatif ganda, akibat berbeda, konsekuensi tak pasti, dan efek personal.

Konsekuensi Luas : keputusan etika membawa konsekuensi yang luas. Misalnya, karena menyangkut masalah etika bisnis tentang pencemaran lingkungan maka diputuskan penutupan perusahaan dan pindah ke tempat lain yang jauh dari karyawan. Hal itu akan berpengaruh terhadap kehidupan karyawan, keluarganya, masyarakat dan bisnis lainnya.

Alternatif Ganda : beragam alternatif sering terjadi pada situasi pengambilan keputusan dengan jalur di luar aturan. Sebagai contoh, memutuskan seberapa jauh keluwesan dalam melayani karyawan tertentu dalam hal persoalan keluarga sementara terhadap karyawan yang lain menggunakan aturan yang ada.

Akibat Berbeda : keputusan-keputusan dengan dimensi-dimensi etika bisa menghasilkan akibat yang berbeda yaitu positif dan negatif. Misalnya mempertahankan pekerjaan beberapa karyawan di suatu pabrik dalam waktu relatif lama mungkin akan mengurangi peluang para karyawan lainnya untuk bekerja di pabrik itu. Di satu sisi keputusan itu menguntungkan perusahaan tetapi pihak karyawan dirugikan.

Ketidakpastian Konsekuensi : konsekuensi keputusan-keputusan bernuansa ketika sering tidak diketahui secara tepat. Misalnya pertimbangan penundaan promosi pada karyawan tertentu yang hanya berdasarkan pada gaya hidup dan kondisi keluarganya padahal karyawan tersebut benar-benar kualifaid.

Efek Personal : keputusan-keputusan etika sering mempengaruhi kehidupan karyawan dan keluarganya, misalnya pemecatan terhadap karyawan disamping membuat sedih si karyawan juga akan membuat susah keluarganya. Misal lainnya, kalau para pelanggan asing tidak menginginkan dilayani oleh “sales” wanita maka akan berpengaruh negatif pada masa depan karir para “sales” tersebut.

Dalam prakteknya penerapan etika kerja di kalangan karyawan tidaklah mudah. Tidak jarang bukan saja di karyawan tetapi juga di kalangan manajer banyak yang kurang memahami makna etika kerja. Hal itu ditunjukkan oleh adanya sekelompok karyawan dan bahkan manajer yang egoistis dan menjadi penyebab konflik serta ketidakpuasan di kalangan karyawan. Kalau ini dibiarkan maka lambat laun akan menggangu proses pekerjaan dan mutu kinerja secara keseluruhan. Karena itu diperlukan peranan perusahaan dalam membangun etika kerja para karyawan.

Perusahaan dapat berperan dalam berbagai bentuk upaya:

• Membuat kode etika kerja dengan melibatkan para karyawan,
• Pelatihan tentang pengertian dan penerapan etika kerja,
• Melaksanakan proses sosialisasi dan internalisasi etika kerja,
• Meningkatkan komunikasi horisontal dan vertikal: formal dan informal,
• Meningkatkan fungsi pengawasan kerja,
• Memberikan penghargaan kepada para karyawan yang beretika kerja tinggi sebagai motivasi bagi karyawan lainnya dalam meningkatkan etika kerjanya.

Tulisan asli dari artikel ini dan tulisan menarik lainnya tentang dunia kerja dan MSDM dapat juga diakses langsung melalui: MEMBANGUN ETIKA KERJA

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Pengantar 5S di Tempat Kerja – Tips Menerapkan 5S Tips Menerapkan 5S Tanggung jawab akhir ada pada Pimpinan Tertinggi...
2. MASALAH POKOK DALAM ETIKA BISNIS Aspek bisnis yang paling menimbulkan pertanyaan menyangkut etika adalah inovasi...
3. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Pekerja rumah tangga merepresentasikan satu kelompok terbesar pekerja yang tak terlindungi, dan satu kelompok terbesar pekerja perempuan berbayar yang bekerja di dalam rumah tangga orang lain di negara mereka sendiri atupun di luar negeri, yang dikecualikan dari undang-undang ketenagakerjaan di sebagian besar negara dan seringkali ditolak hak-hak dasarnya seperti kebebasan berserikat dan perlindungan dari diskriminasi, pekerja anak dan pelbagai kondisi kerja paksa.

Pekerja rumah tangga membuat pekerja lain dan keluarganya mampu meningkatkan standar hidup mereka dengan  melakukan perawatan terhadap rumah-rumah mereka, dan para anggota rumah tangga (anak-anak, orang lanjut usia, orang sakit, dan orang cacat).

Di pelbagai negara, seperti sebagian besar negara Asia dan Arab, di mana kebijakan social tidak mencakup kebutuhan pekerja dan keluarganya akan perawatan, pekerja rumah tangga melaksanakan perawatan rumah tangga yang banyak dibutuhkan tersebut sehingga memungkinkan kaum perempuan di dalam rumah tangga menjadi atau terus aktif secara ekonomi.

Faktanya, jika tidak diberikan oleh pekerja rumah tangga, jasa yang diperlukan oleh rumah tangga akan menghabiskan biaya berlipat-lipat lebih banyak jika disewa dari penyedia jasa berbasis pasar, (binatu, katering, penitipan anak, panti jompo, dll.)

Karena pekerjaanya dilakukan di rumah-rumah pribadi, yang di banyak negara tidak dianggap sebagai tempat kerja, hubungan kerja mereka tidak dicakup di dalam undang-undang ketenagakerjaan nasional atau di dalam undang-undang lainnya, sehingga membuat mereka tidak diakui sebagai pekerja yang berhak atas perlindungan pekerja. Namun, beberapa negara Asia, seperti Filipina dan Hongkong, telah meloloskan undang-undang mengenai pekerjaan rumah tangga yang membuat cakupan perlindungan pekerja menjangkau pekerja rumah tangga.

Kerentanan khusus pekerja rumah tangga terhadap pelecehan dan eksploitasi dengan tiadanya perlindungan pekerja dan inspeksi tempat kerja, serta beragamnya ketentuan kerja, metode pengupahan, jam kerja dan aspek-aspek lain dari kondisi kerja mereka membutuhkan pertimbangan dan standar tersendiri yang diadaptasikan pada kondisi mereka.

Telah lama ILO mengemukakan perlunya pemberian perhatian khusus terhadap pekerja rumah tangga. Faktanya, Konfrensi International Labour. Conference secara reguler telah menyerukan dilakukannya penyusunan standar untuk pekerja rumah tanggasejak tahun 1936 hingga kini.

Namun, perhatian terhadap pelbagai aspek utama pekerjaan rumah tangga di dalam hukum internasional, termasuk pelbagai konvensi ILO yang telah ada, tetap saja tidak memadai. Faktanya, sejumlah konvensi ILO memperbolehkan pengecualian kategori pekerja ini dari cakupan ketentuan-ketentuan mereka.

Banyak pekerja rumah tangga yang merupakan perempuan migran’ Di negara asal mereka’ banyak dari mereka yang memiliki kualifikasi yang jauh lebih tinggi dari pada yang dipersyaratkan untuk pekerja rumah tangga tetapi realitas sosial dan kebutuhan akan uang untuk bertahan hidup memaksa para perempuan tersebut untuk mau pergi dan bekerja sebagai pekerja rumah tangga dengan kondisi kerja yang pasti terkait dengan kondisi hidup dan perlakuan secara umum membuat mereka rentan terhadap pelecehan dan eksploitasi tenaga kerja.

Terdapat jutaan pekerja rumah tangga di negara-negara Asia dan Arab. Sebagian besar merupakan perempuan Asia dan perempuan Afrika dari keluarga miskin yang meninggalkan rumah dan orang-orang yang mereka sayangi untuk bekerja dengan upah yang sangat rendah dan secara total bergantung kepada majikan/sponsor mereka. Mereka dikecualikan dari hak-hak ketenagakerjaan nasional di sebagian besar negara Asia dan Arab dengan status ganda mereka sebagai migran dan pekerja rumah tangga

Di banyak negara, pekerjaan rumah tangga dianggap bentuk pekerja anak yang paling berbahaya, karena itu  kecenderungan tedadinya pelecehan dan eksploitasi di rumah-rumah pribadi. Namun di banyak negara, anak-anak berusia lima tahun bekerja sepanjang hari di dalam rumah tangga, tanpa kesempatan untuk belajar, bermain dan
berkembang.

Sejumlah pemerintah baru-baru ini memulai langkah untuk membuat kebijakan nasional dan perlindungan hukum bagi pekerja rumah tangga dan sejumlah pemerintah lainnya sedang mempertimbagkan untuk melakukan hal yang sama. Standar internasional, pada saatnya, akan memberikan arahan bagi langkah-langkah semacam itu.

Tulisan asli artikel ini dan tulisan lainnya tentang ketenagakerjaan dapat juga di akses langsung melalui link: Iftida Mewakili APINDO dengan Dukungan KADIN dalam PENYUSUNAN STANDAR INTERNASIONAL UNTUK PEKERJA RUMAH TANGGA

Kontributor:

Iftida Yasar, SH, M.Si adalah alumni Fakultas Hukum UNPAD dan lulusan Magister Psikologi UI. Beliau adalah seorang entrepreneur dan konsultan SDM yang sangat dikenal dalam bidang hubungan industrial, terutama dalam bidang penempatan tenaga kerja / outsourcing, training baik klasikal / outbound, dan sebagai pengasuh di majalah bertemakan HRM

Selain sebagai Presiden Direktur di Persaels, sebuah perusahaan jasa bidang outsourcing, berbagai jabatan dalam aktivitasnya di bidang human development dipercaya pada beliau, diantaranya: Ketua Komite Tetap Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri pada Kamar Dagang dan Industri, Sebagai Wakil Sekertaris Umum APINDO, dan Penasehat ABADI (Asosiasi Bisnis Alih Daya Indonesia)

Di sela-sela jabatan yang lebih bersifat formal di atas, Beliau juga banyak terlibat dalam berbagai aktivitas sosial yang menyangkut: Women issues, Labour issues, Youth issues, dan kegiatan masyarakat lainnya.

Related posts:

1. KEP.187/MEN IX/2004 – IURAN ANGGOTA SERIKAT PEKERJA/SERIKAT BURUH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR: KEP.187/MEN...
2. KEP. 224/MEN/2003 – KEWAJIBAN PENGUSAHA YANG MEMPEKERJAKAN PEKERJA/BURUH PEREMPUAN ANTARA PUKUL 23.00 SAMPAI DENGAN 07.00 KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...
3. KEP.16/MEN/2001 – TATA CARA PENCATATAN SERIKAT PEKERJA/SERIKAT BURUH KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR :...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

• nada bicaranya banyak tekanan-tekanan dan membuat sang subordinasi seolah tanpa daya untuk meresponnya;
• mengerutkan dahinya;
• tangannya bertolak pinggang atau melipat tangan ke belakang;
• tak menampakkan senyum; dan
• duduk dengan menyilangkan kaki. Apa yang terjadi pada sang subordinasi?

Ketika menghadapi bos dengan kekuasaannya maka subordinasi bisa saja mengalami grogi, bingung, dan tidak tenang atau biasa-biasa saja. Isyarat tubuhnya umumnya ditunjukkan dengan tatapan mata ke bawah atau kesamping, melipat tangan ke depan, dan bisa saja keluar keringat dingin. Kalau subordinasi tidak merasa bersalah ada perasaan bercampur baur antara mau marah atau mengalah. Saat itu subordinasi bisa saja merasa geram dengan raut wajah kesal dan bahkan merah padam. Ketika itulah subordniasi biasanya berdiam diri dan atau harus bersabar. Namun mereka yang berani” biasanya tidak mau mundur atau menyerah. Tentunya pada waktu yang tepat mereka punya dorongan untuk membela diri. Sebaliknya kalau memang bersalah biasanya subordinasi berdiam diri dan memberi isyarat tubuh mengiyakan (ngangguk-ngangguk) apa yang diucapkan sang bos. Dan dalam kondisi seperti itu subordinasi sebaiknya menyatakan bahwa di lain kesempatan dia akan melakukan pekerjaan dengan lebih baik lagi.

Ketika sang bos sedang menunjukkan kekuasaannya berarti keegoannya sedang tinggi. Subordinasi dikondisikan sedemikian rupa untuk mendengarkan apa yang dikatakannya. Bos cenderung tidak bersedia menyediakan ruang terbuka bagi subordinasi untuk berbantah-bantah. Ketika itu dia ingin dihormati dan dipuji kepemimpinannya. Untuk itu ada beberapa trik atau tip yang bisa digunakan oleh subordinasi yakni:

• jadilah pendengar yang baik dan simaklah kata-kata dan bahasa tubuh sang bos dengan cermat;
• hindari untuk membantahnya ketika keegoan sang bos sedang taraf puncak;
• berilah respon ketika ada tanda-tanda subordinasi diberi peluang untuk itu;
• jangan kikir dalam memberi pujian atau penghargaan kepada sang bos secara wajar;
• carilah waktu yang tepat untuk bisa berdialog dari hati ke hati dengan bos; dan
• janganlah menunjukkan perilaku penjilat karena ini akan merusak karakter subordinasi bersangkutan.

Sebagai manusia, siapapun dia, suatu ketika secara naluri berkeinginan untuk menunjukkan kekuasaan di hadapan orang lain. Mulai dari tingkat satpam, karyawan biasa, sampai manajemen puncak punya perilaku seperti itu. Dalam suatu keluarga pun sama saja; misalnya sang ayah-ibu, orangtua dan mertua, dan anak-anak tertua. Yang membedakannya hanya derajad dan frekuensinya saja. Ketika itu terjadi maka keegoan (egoistis dan egosentris) dari mereka yang menganggap dirinya “bos” menjadi lebih dominan ketimbang sisi rasionalnya. Namun tentunya cukup banyak bos dengan segala kerendahan hatinya memperlakukan subordinasi tanpa harus menunjukkan kekuasaannya secara berlebihan.

Tulisan asli dari artikel ini dan tips lain tentang MSDM dapat pula di akses langsung melalui link berikut: SUBORDINASI: KETIKA MENGHADAPI BOS YANG “BERKUASA”

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. Negaholic: Tips perusahaan menghadapi manajer sulit Perilaku manajer negaholic jelas akan mempengaruhi lingkungan kerja. Bisa-bisa para...
2. Negaholic: Tips Menghadapi karyawan sulit Dalam artikel terdahulu telah diuraikan karakteristik karyawan yang tergolong sulit...
3. TOLERANSI TERHADAP MUTU KERJA KARYAWAN YANG RENDAH Mutu kerja dan toleransi ada kaitannya. Namun dalam prakteknya toleransi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.