“Collaborative and highly participative, system-wide approach to seeking, identifying, and enhancing the “life-giving forces” that are present when a system is performing optimally in human, economic, and organizational terms. It is a journey during which profound knowledge of a human system at its moments of wonder is uncovered and use to con-construct the best and highest future of that system.

The term “appreciative” comes from the idea that when something increase when claue it “appreciates”. Therefore, AI focuses on the generative and life-giving forces in the system, the things we want to increase. By “inquiry” we mean the process of seeking to understand through asking questions”.

Lalu saya cuplik sedikit dari sini :

Used in place of the traditional problem solving approach-finding what is wrong and forging solutions to fix the problems-Appreciative Inquiry seeks what is “right” (appreciativeinquiryunlimited.com)

AI adalah suatu metode penelitian yang bertujuan untuk mengembangkan sisi kekuatan dari suatu organisasi atau komunitas sosial, untuk menyusun suatu kebijakan menuju masa depan. Dengan demikian, AI itu adalah suatu metode riset yang sifatnya futuristik, dipergunakan untuk menyusun langkah-langkah atau pemodelan masa depan, yang umumnya dilakukan dengan pendekatan kualitatif.

AI berakar kepada paradigma baru (emerging paradigm) terhadap paradigma ilmiah dalam ilmu pengetahuan, sebagai alternatif terhadap paradigma yang sudah ada saat ini (empiris / positivist) memang dirasa cocok untuk ilmu alam.

Itulah sebabnya mengapa dalam penelitian ilmu alam, seperti fisika, paradigma yang sudah ada sebelumnya menjadi relevan, karena memang obyek yang diteliti terpisah dari si peneliti. Misalnya jika meneliti gaya gravitasi atau kehidupan ikan, maka kita bisa bersikap obyektif, karena obyek penelitian terpisah dari si peneliti, dan si peneliti bisa melakukan intervensi apapun kepada obyek penelitian untuk menjelaskan sesuatu.

Sedangkan dalam ilmu sosial, peneliti dan obyek penelitian sering tidak bisa dipisahkan, karena obyek penelitian juga berupa sistem sosial manusia, termasuk paradigma. Peneliti susah untuk menarik jarak dengan obyek yang ditelitinya, setidaknya peneliti sebagai seorang manusia juga punya paradigma tertentu untuk menilai paradigma lain dalam sistem sosial. Inilah yang menjadi penyebab mengapa unsur subyektivitas menjadi tinggi dalam penelitian ilmu sosial, dan berdasarkan paradigma baru ini adalah sesuatu hal yang dapat diterima. Ini dikenal dengan istilah constructivist epistemology.

Mereka menjelaskan bahwa paradigma baru di atas dikenal juga dengan istilah social constructionism yang memberikan alternatif terhadap paradigma yang sudah ada yang dikenal dengan istilah positivist / empiricist dalam memahami dunia atau fenomena. Menurut paradigma social constructionism mengatakan bahwa jika kita “mengetahui” sesuatu, itu bukan berarti itu adalah suatu kebenaran yang sesungguhnya (we “know” the world don’t necessarily reflect real divisions atau our ways of understanding are not necessarily closer to the truth than are other ways).

Paradigma baru ini juga mengatakan bahwa pemahaman kita mengenai dunia atau fenomena muncul bukan dari realitas dunia yang sebenarnya, melainkan melalui cara kita mengkontruksi bersama atau mempersepsikan dunia atau fenomena tersebut. Dengan demikian, proses hubungan antar manusia dan interaksi sosial adalah sumber “kebenaran”. Paradigma baru ini juga mengatakan bahwa proses pemahaman atau pengetahuan dan aksi sosial seperti interaksi antar manusia berlangsung pada saat yang bersamaan.

Lebih lanjut Watkins dan Mohr (2001) mengatakan bahwa berdasarkan paradigma baru tersebut, maka AI memiliki lima prinsip dasar, yaitu :

• The constructionist principle: pengetahuan mengenai organisasi atau suatu komunitas sosial dibentuk dari suatu dialog dengan melibatkan banyak pihak, dan dari situlah realitas dikontruksi bersama.

• The simultanety principle: dialog (inquiry) dan perubahan tidak dapat dipisahkan. Dialog adalah awal dari perubahan. Dialog berisi berbagai bentuk intervensi untuk organisasi atau komunitas sosial. Dari dialog dan perubahan inilah masa depan dicapai secara kolektif.

• The anticipatory principle: bahan baku utama untuk mengkontruksi realitas adalah pemahaman atau penerawangan kolektif (collective imagination) dan wacana (discourse) yang dimiliki oleh manusia yang ada di dalamnya. Ini sejalan dengan konsep soft system methodology, yang dimulai dari penerawangan ideal mengenai realitas, menuju ke arah yang paling “membumi”.

• The poetic principle: organisasi atau komunitas sosial adalah suatu open book yang bisa “ditulisi” oleh berbagai pihak sebagai suatu hasil interaksi sosial, baik di dalam maupun di luar organisasi dan komunitas sosial.

• The positive principle: AI mensyaratkan suatu sikap positif untuk mencapai hasil yang terbaik, artinya setiap pihak yang terlibat memang berniat untuk memberikan yang terbaik untuk kemajuan organisasi atau komunitas sosial tersebut. Tanpa sikap positif ini, dialog yang kontruktif untuk menyusun realitas tidak akan terjadi.

Tahapan penelitian berbasis AI ini dilakukan dengan mempedomani Four-I Model yang dikembangkan oleh Mohr dan Jacobsgaard (Watkin dan Mohr, 2001). Four-I Model ini terdiri dari intiate, inquire, imagine, dan innovate. Ringkasan tahapan penelitian yang terdiri dari definisi tahapan Four-I Model, lalu kegiatan yang dilakukan, serta hasil dari setiap tahapan disajikan pada gambar berikut ini.

Sejarah AI dapat dilihat di sini.

Tulisan asli dari artikel ini dan resensi buku MSDM dan Manajemen lainnya, dapat juga diakses secara langsung melalui: APPRECIATIVE INQUIRY

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Appreciative Inquiry (AI) Appreciative Inquiry adalah sebuah kajian kolaboratif untuk mengenali dan memahami...
2. 4 langkah praktis Appreciative Inquiry 4 langkah Praktis Appreciative Inquiry: DISCOVERY,DREAMS, DESAIN, DESTINY....
3. TEAMWORK: SUCCESS CRITERIA Kriteria keberhasilan (standard)  adalah bagian dari area umum dari tujuan....

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Setidaknya ada beberapa tulisan tentang Human Sigma ini, yaitu di Gallup Management Journal,(juga di sini), blog Frank Capek, PharmaPulse, review oleh Carrie Cavanaugh, cavehendricks.com, kolom Elbo di Manila Times, serta BusinessWeek. Juga ada video pidato Dr. John Fleming tentang Human Sigma.

Human Sigma adalah konsep yang merupakan implementasi six sigma pada manajemen SDM atau human capital.

The Human Sigma approach combines a proven method for assessing the health of the employee-customer encounter with a disciplined process for improving it. It is based on five new rules to bring excellence to the way employees engage and interact with customers. Companies that follow these principles are outpacing their competition by 26% in gross margin and 85% in sales growth.  (BusinessWeek).

Intinya, ada 5 prinsip manajemen yang bisa dipergunakan untuk menciptakan hubungan yang sinergis yang produktif antara karyawan perusahaan dengan pelanggan. Keduanya berada dalam suatu human system, sehingga perlu suatu pendekatan yang khusus untuk memanajemeninya. Lima prinsip ini saya kutip dari Gallup Management Journal.

Rule 1: You can’t measure and manage the employee and customer experiences as separate entities. Because you must manage these human systems in tandem, you may need to reorganize.

Yup, maka semakin jelaslah bahwa hanya karyawan yang satisfied bisa menciptakan service excellent dan customer satisfaction.

Rule 2: Emotion frames the employee-customer encounter. It’s important not to think like an economist or an engineer when you’re assessing employee-customer interactions. Emotions, it turns out, inform both sides’ judgments and behavior even more powerfully than rational or dispassionate thinking. Because employees and customers are people first and employees or customers second, they are prone to all the volatility and irrationality that is the hallmark of being human.

Setuju, aspek manusiawi tidak bisa dibawa ke dalam logika berpikir ekonomi dan engineering. Ini bukanlah sekedar interaksi yang mekanistik dan melulu dihitung dengan nilai ekonomis.

Rule 3: You must measure and manage the employee-customer encounter at a local level. Though companies can manage many kinds of organizational activities effectively from the top down, the employee-customer encounter is an intensely local phenomenon that can vary considerably from location to location within the same company. Because of the variability in local performance, you must measure and manage it locally.

Setuju, aspek manusia sangat local context, tidak bisa bersifat global. Unsur budaya dan kearifan lokal sangat berpengaruh.

Rule 4: We can quantify and summarize the effectiveness of the employee-customer encounter in a single performance measure – the HumanSigma metric – that is powerfully related to financial performance. Our research has revealed that the two sides of the employee-customer encounter potentiate one another and can be quantified into a single HumanSigma metric. The interactive effects of employee and customer engagement at the local level exponentially drive operational and financial performance and growth.

Nah, ini menarik … ternyata hubungannya bolak-balik … lantas bagaimana memodelkannya? Nah, ini yang masih perlu saya pelajari lebih lanjut …

Rule 5: Improvement in local HumanSigma performance requires deliberate and active intervention through attention to a combination of transactional and transformational intervention activities. Measurement by itself is never enough to improve performance. Creating organizational change is hard work and requires active and disciplined intervention.

Tetapi, siapa yang melakukan intervensi transaksional dan trasnformasional itu? Manajemen perusahaan kah? Atau siapa? serta bagaimana bentuknya? Memang dalam system thinking kita mengenal istilah system intervention. Tetapi dalam kasus ini, seperti apa? Ini yang masih harus saya pelajari lebih lanjut …

Jadi, apa yang baru dalam konsep Human Sigma? Menurut saya, ini adalah suatu bentuk implementasi system thinking dalam manajemen SDM, dengan membuat stakeholders utama, yaitu karyawan dan pelanggan berada di dalam satu sistem, dan dimanajemeni secara local context, serta membutuhkan 2 bentuk system intervention … benar-benar konsep system thinking …

Menarik untuk menyimak komentar Reylito A. H. Elbo di Manila Times :

But if you’ll ask me, I’ll say Human Sigma is a derivative of all applicable buzzwords to include among others: Balanced Scorecard, Customer Franchise Management, Customer Relations, Customer Retention, Customer Satisfaction, Employee Empowerment, Gloca­lization, Human Networking, Market-Driven Management, Maxi-Marketing, Re-engineering, Six Sigma, Total Quality Management, Zero Defections, not necessarily in that alphabetical order. Whew!

“Are you saying that we should ignore that concept?” No. Really, my point is that there’s a deeper value in Human Sigma than what you can superficially imagine. If you’re familiar with Six Sigma alone, then you’ll probably wonder how a Black Belter could improve employee-customer interaction.

Six Sigma is relatively easy to re-engineer production processes in a factory shop floor. But it becomes difficult when you try to do it through people like in the 6M category (machine, material, method, measurement, milieu and man).

Really, people (employees and customers alike) are the hardest component in both the manufacturing and service industries. Even the most perfect system is only as good as the people who are involved in the process. That’s why we need Human Sigma.

Great book anyway !

Resensi buku ini dan resensi-resensi buku lain bertemakan Management dapat juga diakses secara langsung melalui link berikut ini: HUMAN SIGMA : FIVE NEW RULES FOR MANAGEMENT

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

Related posts:

1. Keuntungan Six Sigma Ada cukup banyak keuntungan pada saat metode ini diterapkan oleh...
2. Mindset Human Capital Management untuk Pemimpin Diakuinya, saat ini banyak pemimpin yang mempunyai paradigma bahwa ketika...
3. Peran Profesional HR dalam Six Sigma – Upaya untuk bisa terlibat aktif dalam Six Sigma HRD memiliki peranan substansial untuk kesuksesan inisiatif Six Sigma. Tapi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Charles Handy mencontohkan sebuah paradoks di dalam produktivitas kerja. Produktivitas berarti hasil kerja yang memuaskan dari sekelompok kecil orang (better work from fewer people). Semakin sedikit orang yang mengerjakannya, dan jika mutu kerjanya sama atau meningkat, maka produktivitas dikatakan meningkat. Untuk apa produktivitas ditingkatkan ? Ternyata untuk menyenangkan pelanggan dan pertumbuhan perusahaan itu sendiri. Di mana letak paradoksnya ? Ternyata semakin tinggi produktivitas, semakin tidak menyenangkan bagi karyawan, karena ada karyawan yang terkena pemutusan hubungan kerja. Produktivitas yang tadinya diyakini mampu memperbaiki perusahaan, ternyata tidak begitu kejadiannya untuk karyawan. Di sinilah letak paradoksnya menurut Charles Handy.

Charles Handy mengungkapkan setidaknya ada sembilan paradoks yang ada di atas dunia ini. Saya tidak akan menguraikan satu per satu paradoks tersebut di sini, karena pada intinya adalah, ada suatu pertentangan antara yang diharapkan dengan apa yang terjadi. Salah satu contoh lainnya yang menarik adalah paradoks waktu (the paradox of time). Mengapa orang bekerja ? Supaya mendapatkan penghasilan dan dapat pergi berlibur atau bersenang-senang dengan uangnya tadi. Untuk mendapatkan uang semakin banyak, maka dia bekerja semakin keras. Sayangnya, Tuhan menyediakan waktu hanya 24 jam sehari. Apa jadinya ? Ternyata semakin keras dia bekerja, semakin banyak dia mendapatkan uang, tetapi akhirnya dia tidak punya waktu untuk bersenang-senang. Paradoks bukan ? Ini dipertegas dengan paradoks pekerjaan (the paradox of work), di mana menurut Charles Handy, some people have work and money but too little leisure time, while others have only leisure time but no work and little money. Setujukah Anda ?

Nah, mari kita letakkan konteks paradoks ini untuk perusahaan. Situasi yang serba paradoks memaksa perusahaan untuk bersikap tanggap terhadap perubahan situasi dan fleksibel. Charles Handy berupaya untuk mengajak kita melakukan perbaikan di dalam perusahaan melalui beberapa pemikiran untuk mengatasi kondisi tersebut, yang kelihatannya juga paradoks.

Pertama, if it ain’t broke, fix it. Selama ini banyak orang yang percaya don’t change the winning team. Artinya, jika suatu perusahaan sudah mencapai kemajuan, maka jangan diutak-atik lagi strategi, sistem, struktur, serta hal-hal lain di dalam perusahaan tersebut. Perbaikan dilakukan apabila telah mencul persoalan. Tetapi Charles Handy berpendapat lain. Dia menyarankan, sebaiknya lakukanlah perbaikan sebelum persoalan itu muncul. Contoh bentuk implementasinya adalah, perbaikilah kompetensi karyawan Anda sebelum muncul persoalan yang menuntut kompetensi tersebut di dalam perusahaan, karena perbaikan pada saat muncul persoalan adalah suatu keterlambatan. Kelihatannya in juga paradoks, tidak ada masalah kok diperbaiki ?

Kedua, Charles Handy menawarkan konsep organisasi berbentuk donat (the doughnut organization). Selama ini banyak pimpinan perusahaan berpikir untuk menahan orang-orang terbaiknya. Misalnya, sebuah perusahaan konsultan manajemen berupaya untuk menahan konsultan terbaiknya di bidang business process reengineering. Tetapi pada kenyataannya, proyek konsultansi di bidang ini sangat jarang. Apa yang akan dilakukan oleh si konsultan business process reengineering jika proyeknya sedang tidak ada ? Jelas dia tidak produktif sama sekali.

Charles Handy menyarankan, walaupun orang ini adalah seorang konsultan handal, tetapi tidak perlu ditahan sebagai anggota tim inti (core) perusahaan konsultansi tersebut. Biarkanlah dia sebagai orang lepas, alias tidak orang inti perusahaan, walaupun dia orang hebat. Inilah prinsip organisasi berbentuk donat, di mana ada orang-orang inti perusahaan, dan ada pula orang-orang lepas yang hanya berbasis kontraktual temporer. Kelihatannya ini paradoks, konsultan handal kok tidak dibiarkan lepas begitu saja ?

Ketiga, banyak pimpinan perusahaan selama ini berupaya untuk menjaga ketenangan, kenyamanan, serta keharmonisan kerja. Ternyata hal ini tidak selalu membawa perusahaan ke arah produktivitas yang lebih baik. Mengapa demikian ? Sering demi ketenangan, demi kenyaman, dan demi keharmonisan kerja, ide-ide yang sifatnya radikal tidak dibiarkan tumbuh, sehingga perusahaan gagal untuk melakukan berbagai terobosan baru untuk perbaikan. Ini mirip dengan fenomena kodok rebus yang berada dalam comfort zone atau zona kenyamanan. Charles Handy menyarankan kepada perusahaan-perusahaan untuk selalu memikirkan berbagai hal baru (new thinking = reorganized company), yang barangkali dampaknya bisa menganggu zona kenyamanan tadi. Menurut Charles Handy, yang perlu dibangun adalah rasa saling mempercayai (trust), dan bukanlah suatu comfort zone.

Charles Handy juga memberikan perhatian khusus kepada pendidikan walaupun ini di luar konteks bisnis. Banyak orang yang mengirimkan anaknya pergi ke sekolah dengan harapan nanti anaknya memiliki bekal untuk menghadapi kehidupan di masa mendatang. Tetapi pada kenyataannya, sekarang banyak sekolah yang justru memisahkan anak didik dari lingkungannya. Sekolah tidak lagi berperan sebagai wadah supaya anak didik dapat beradaptasi dengan lingkungannya, melainkan mencabut si anak didik dari lingkungannya karena ekslusivitas sekolah tersebut. Charles Handy juga menganggap ini sebagai suatu paradoks. Menurut Charles Handy, saat ini sekolah harus mereformasi dirinya supaya tidak menjadi wadah untuk mencabut anak didik dari lingkungannya, melainkan sebagai wadah untuk mempercepat anak didik mengenali dan beradaptasi dengan lingkungannya.

Membaca pemikiran Charles Handy melalui bukunya “The Age of Paradox” menurut saya sangat inspiratif. Dunia sekarang banyak mengalami kejadian-kejadian paradoks, dan ternyata Charles Handy juga menawarkan solusi yang menurut pemikiran kita seakan-akan juga paradoks. Nah, bingung kan ? Salah Anda sendiri mengapa membacanya. Judul tulisan ini saja “Paradoks”. Salam.

Tulisan asli tentang ulasan buku ini dan tulisan menarik lainnya tentang manajemen bisnis dapat juga diakses melalui link: PARADOX

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. Link and match: Keterkaitan dunia industri dan dunia pendidikan Jika kita bicara soal kesempatan kerja, begitu besarnya "gap" atau...
2. Belajar dari dunia bisnis Jepang Atmosfer bekerja yang berbeda sangat saya rasakan di kedua tempat...
3. 5 Informasi yang dibutuhkan Sebelum Melakukan Peremajaan System Manajemen SDM Ini 5 hal yang perlu anda cari jawabannya sebelum anda...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Sebenarnya ini adalah ulasan atau resensi komprehensif terhadap sebuah buku yang berjudul “The Numerati” yang ditulis oleh Stephen Baker, seorang jurnalis senior di NewsWeek. Pada buku tersebut dijelaskan bagaimana penggunaan model matematika untuk memodelkan perilaku karyawan yang dilakukan oleh IBM, dan model ini dijadikan patokan atau basis untuk manajemen SDM di sana.

Nah, saya ingin mengomentari praktik manajemen lewat angka ini. Sebenarnya tidak ada yang salah dengan pemodelan perilaku manusia secara matematis. Hanya saja, perlu disadari bahwa model matematis selalu mengalami reduksi terhadap pemaknaan, sehingga interpretasi terhadap angka menjadi suatu aspek yang krusial. Hasil yang diberikan oleh model matematis masih perlu diinterpretasikan dengan hati-hati, karena kalau tidak, kita bisa misleading dalam memaknainya, dan akhirnya keliru dalam memanajemeninya.

Kecenderung orang untuk memodelkan segala sesuatunya secara matematis inilah yang memicu munculnya aliran critical thinking yang cenderung bersifat kualitatif dan humanistik seperti hermeneutics, terutama dalam ilmu sosial, termasuk manajemen, apalagi manajemen SDM. Menurut saya, pemodelan matematika serta aspek humanistik harus berjalan berbarengan supaya kita mendapatkan perspektif yang lebih komprehensif.

So, saya sendiri bukannya anti pemodelan matematis. Malahan saya setuju jika kita bisa memodelkan sesuatu, maka kita mencoba menjelaskan sebuah fenomena dengan simpel dan presisi tinggi. Tetapi walau bagaimanapun, dalam ilmu sosial apalagi humaniora, intinya adalah bukan sekedar model matematisnya, melainkan juga masalah interpretasi. It is all about what behind the numbers ! Keduanya harus berjalan berbarengan …

Tulisan asli dari artikel ini dan artikel-artikel lainnya tentang Manajemen, dapat juga di akses melalui: MANAJEMEN LEWAT ANGKA

Kontributor:

Riri Satria, S. Kom, MM. Selain mejadi blogger yang produktif, Sarjana dari Fakultas Ilmu Komputer UI dan MM bidang manajemen stratejik & internasional dari Sekolah Tinggi Manajemen PPM ini adalah kandidat Doctor dari Program Pasca Sarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Selama lebih dari 10 tahun kiprahnya di bidang pendidkan dan konsultansi, dia pernah aktif di sebagai konsultan / Dosen di berbagai institusi di antaranya: KPMG (Klynvelt Peat Marwick Goerdeler), Lembaga Manajemen PPM, Program Magister Manajemen – Sekolah Tinggi Manajemen PPM, PT. Daya Makara UI (Makara UI Consulting). Saat ini beliau Menjadi knowledge entrepreneur dengan memimpin sendiri sebuah Lembaga Konsultansi Manajemen di Jakarta.

.

Related posts:

1. TAHUN BARU DAN MANAJEMEN KINERJA Semua ajaran agama dan kata-kata bijak para filsof mengajarkan bahwa...
2. PANDUAN TEAM BRIEFING UNTUK PEMBERI BRIEFING: PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI PERAN MANAJEMEN DALAM KOMUNIKASI 2  dari 11 tulisan Sebagai manajer...
3. SISTEM MANAJEMEN TALENTA Apa manfaat dari sistem manajemen talenta (SMT)? Yang jelas bahwa...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.

Secara ringkas terdapat tiga temuan penting dari riset yang dilakukan yakni:

(1). Pemimpin yang paling efektif adalah selalu menginvestasikan sisi kekuatan.

Di tempat kerja, ketika kepemimpinan organisasi gagal untuk fokus pada kekuatan individu, kesempatan karyawan untuk berkembang menjadi kecil (9%). Namun ketika kepemimpinan organisasi berfokus pada kekuatan individu maka kesempatan karyawan untuk berkembang menjadi melonjak pesat (73%). Dengan demikian ketika pemimpin semakin fokus dan investasi pada kekuatan individu akan semakin tinggi kesempatan karyawan untuk berkembang.

(2). Pemimpin yang paling efektif dikelilingi orang-orang yang tepat dan memaksimumkannya.

Para pemimpin tim kerja yang unggul memiliki kekuatan-kekuatan spesifik dalam melaksanakan, memengaruhi, membangun hubungan, dan berpikir strategis. Juga bagaimana CEO memaksimumkan timnya dan mempelajari elemen-elemen yang membangun keunggulan tim.

(3). Pemimpin yang paling efektif memaksimumkan kebutuhan para anggotanya.

Para karyawan mengikuti pemimpinnya karena beberapa alasan. Ada empat kebutuhan dasar karyawan sebagai pengikut yakni kepercayaan, perasaan simpati, stabilitas, dan harapan. Karena itu pemimpin harus mampu memenuhi kebutuhan karyawan semaksimum mungkin.

Kalau kita menginvestasikan sumberdaya finansial dalam dunia bisnis riil atau dalam bentuk tabungan/deposito maka yang diharapkan adalah diperolehnya penghasilan atau nilai tambah. Begitu pula kalau menginvestasikan sumberdaya manusia (SDM) maka yang diharapkan adalah potensi karyawan semakin berkembang. Potensi SDM karyawan yang semakin berkembang maka semakin berkembang pula kinerjanya. Pada gilirannya kinerja perusahaan akan semakin meningkat.

Telaahan terhadap isi buku ini sebenarnya bisa dikembangkan kalau melihat dari sisi keragaman sektor usaha, tipe organisasi, siklus organisasi, dan sisi aliansi bisnis internasional. Selain itu juga akan lebih menarik lagi kalau dihubungkan antara lain dengan keragaman manajemen, tipe dan gaya kepemimpinan; budaya perusahaan; dan etika kerja. Dan semua dianalisis kaitannya dengan bagaimana menginvestasikan kekuatan pemimpin dan individu, memaksimumkan tim kerja, dan memahami mengapa para karyawan mau menjadi pengikut sang pemimpin.

Tulisan Asli artikel ini dan artikel menarik lainnya tentang kepimpinan dan MSDM dapat juga diakses langsung melalui: KEPEMIMPINAN BERBASIS KEKUATAN

Kontributor:
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira seorang blogger yang produktif, beliau adalah Guru Besar di Institut Pertanian Bogor yang mengasuh berbagai mata kuliah di tingkat S1 sampai S3 untuk mata kuliah, di antaranya: MSDM Strategik, Ekonomi Sumberdaya Manusia, Teori Organisasi Lanjutan, Perencanaan SDM, Manajemen Kinerja, Manajemen Pelatihan, Manajemen Program Komunikasi. MSDM Internasional, Manajemen Pemberdayaan Masyarakat dan Lingkungan,

Beliau adalah salah seorang pemrakarsa berdirinya Program Doctor bidang Bisnis dan dan saat ini masih aktif berbagi ilmu di Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis Institut Pertanian Bogor (MB-IPB).
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang diri dan pemikiran-pemikiran beliau, silakan kunjungi Blog beliau di Rona Wajah

Related posts:

1. PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN : MYOPIA Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih dipandang secara kritis lagi...
2. Etika dalam Kepemimpinan 1–Apakah “Etika” itu? Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah...
3. PROGRAM ORIENTASI BERBASIS KOMPETENSI Walaupun karyawan baru sudah berhasil melalui proses rekrutmen dan seleksi...

Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.